Чтение онлайн

В весенний период можно привлечь бесплатную или дешевую рабочую силу в виде ответственных стажеров. Они получают ценную практику, а вы – помощь с накопившейся монотонной механической работой. Если же стажер вам понравился, ничто не мешает после окончания вуза взять его на постоянной основе. Так у наших менеджеров появляются ассистенты, которые в будущем сами делают карьеру.

Если выбирать между психологическими характеристиками и профессиональными навыками, нужно помнить, что жизненный подход играет критически важную роль. При приеме на работу я всегда смотрю на успехи человека в учебе: если он отличник, имеет красный диплом, то его подход к задачам не вызывает вопросов. Профессионализм проявляется не в количестве знаний, а в умении их накапливать и правильно применить».

Исследуйте восприятие HR-бренда компании описанными целевыми группами. На основании результатов исследования выделите проблемные зоны, требующие коррекции.

Одна из основных маркетинговых аксиом заключается в том, что прежде чем предложить клиенту какой-то продукт, необходимо выяснить, в чем состоят его реальные потребности. Так, например, вы никогда не сможете продать ноутбук средней ценовой категории клиенту, которому компьютер необходим скорее для имиджа, чем для решения рабочих задач. Или убедить редактора приобрести ноутбук с расширенными графическими возможностями. То же самое и с HR-брендом: «При создании, а тем более, исправлении HR-стратегии важно прежде всего разобраться в потребностях рабочего коллектива. Самый простой и эффективный способ – опрос с целью оценки уровня удовлетворенности сотрудников, обычно проводящийся анонимно», – говорит Юрий Ефросинин, коммерческий директор Kelly Services.

Как правило, компании исследуют вовлеченность, удовлетворенность и лояльность персонала. Существенно реже изучаются узнаваемость и восприятие HR-бренда на рынке труда, среди потенциальных кандидатов. Хотя при планировании масштабной рекрутинговой кампании такое исследование может обеспечить значительно более высокую эффективность.

Объем опросника для персонала может варьироваться в зависимости от задач исследования и включать от 12–15 до 150–200 вопросов. Можно ограничиться обобщенной оценкой вовлеченности сотрудников или же более подробно исследовать такие важные составляющие внутреннего HR-бренда, как: разделение целей и ценностей компании, открытость и прозрачность коммуникаций, комфортные условия работы, стиль руководства и т. д. Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD, советует: «Также можно оценить свою компанию как привлекательного или не очень работодателя, проанализировав ее структуру, механизм управления, социальный пакет, взаимоотношения между отделами, возможности для роста и развития».

Зачастую проблемы с восприятием HR-бренда внутри компании можно выявить при сравнении результатов опроса топ-менеджеров компании и рядовых сотрудников. В одной крупной корпорации, по мнению руководства, приветствовались новые инновационные решения, проявление инициативы, творчество. Сотрудники же оценили компанию как излишне бюрократизированную, с жесткой вертикальной системой управления. После опроса менеджмент проанализировал реальные рабочие процессы, в том числе механизм принятия решений, и необходимость изменений стала очевидной.

Гульшат Садыкова, начальник отдела подбора, коммуникаций и мотивации персонала Евразийского банка развития, считает, что любая организация должна в обязательном порядке регулярно оценивать состояние HR-бренда. «Для такого мониторинга, – продолжает Гульшат Садыкова, – HR-специалисты нашей компании запрашивают информацию у рекрутинговых агентств, подбирающих специалистов в наш банк, стараются получить информацию от кандидатов, проходящих интервью на вакантные позиции, изучают внешние публикации о банке, учитывают результаты внутренних опросов и т. п.

Меры по исправлению недостатков зависят от причины их возникновения. Чаще всего причины лежат в несовершенных управленческих решениях; соответственно, на первом месте здесь – информирование менеджмента о существовании той или иной проблемы, а уже затем – выработка мероприятий по ее устранению».

На этапе «диагностики» или оценки восприятия HR-бренда необходимо пользоваться всеми доступными инструментами получения информации. Для проведения опросов среди сотрудников имеет смысл привлекать внешних провайдеров, это позволит получить более объективные результаты благодаря гарантии анонимности. Регулярный мониторинг упоминаний компании в блогах, социальных сетях и других социальных медиа полезен при оценке как внешнего, так и внутреннего HR-бренда. И, конечно, ряд важных показателей работы HR-департамента (скорость и стоимость закрытия вакансии, число входящих резюме, число кандидатов, рекомендованных сотрудниками, и т. д.) также необходимо учитывать при комплексной оценке HR-бренда.

I FREE

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

В связи с мировым финансовым кризисом необходимо было сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат.

Разработка программы началась с анонимного экспресс-опроса мотивации, настроения и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсудили в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.

ГК «АЛИДИ»

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации РЕГИОН

В рамках проекта, направленного на укрепление внешнего HR-бренда был проведен опрос соискателей, нацеленный на выявление конкурентной среды региона и определение преимуществ, которые являются для кандидата решающими при выборе работодателя.

КОРПОРАЦИЯ ЕМС

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

При создании корпоративной социальной сети «ЕМС|One» было проведено исследование потребностей целевых аудиторий, а также преимуществ и недостатков использования внутренней социальной сети «ЕМС|One».

Елена Леденева, HR-директор «Кузьменков и Партнеры»:

«Безусловно, разработка любой программы или концепции по изменению восприятия HR-бренда должна базироваться на результатах проведенного аудита целевых аудиторий – внутренней (работающие сотрудники) и внешней (потенциальные кандидаты, уволенные сотрудники, их родственники и друзья).

Проводимый аудит затрагивает несколько сегментов:

• исследование вовлеченности и удовлетворенности персонала,

• диагностика корпоративной культуры,

• оценка системы планирования карьеры в компании,

• изучение причин текучести персонала различных категорий.

Среди методов исследования различают количественные и качественные. Именно последние (например, глубинное интервью, фокус-группа) дают возможность понять, кто, как и почему воспринимает HR-бренд. Интересные результаты дает применение анонимных вопросников, позволяющих обнаружить истинные ожидания, потребности и запросы сотрудников, а также использование в глубинном интервью вопросов, целью которых является выстраивание ряда ассоциаций. На их основе можно проанализировать конкурентные преимущества HR-бренда и его недостатки.

При составлении анкет следует обратить внимание на то, что содержащиеся в них вопросы должны затрагивать не только оценку восприятия образа работодателя в настоящее время, обозначение его сильных и слабых сторон, но и определение желаемого, привлекательного имиджа компании.

Не менее важно не только правильно подобрать эффективные методы и инструменты при проведении исследования восприятия HR-бренда, но и качественно проанализировать полученные результаты, сделать корректные выводы, разработать гипотезы, апробировать их и построить на основе полученных данных грамотную концепцию позиционирования HR-бренда, а также программу, позволяющую повысить привлекательность образа компании как работодателя для ее целевых аудиторий».