Чтение онлайн

Учитывая историю их взаимоотношений, Федор не верил, что партнеры согласятся с таким предложением.

Выслушав Федора, Вася с Папой вышли из комнаты посовещаться. Вернувшись, они сказали, что согласны кредитовать компанию на тех же условиях, что Овчинников и Бойко. Федор воспринял это как чудо: было понятно, что деньги длинные и быстро вытащить из компании их не удастся. Вложение было рискованным, на бизнес ведь таким образом ложилась кредитная нагрузка в двадцать миллионов рублей, и неизвестно еще, что могло случиться с компанией в заполошные кризисные времена.

Несмотря на былые разногласия, Федор не мог не почувствовать уважение к партнерам, которые в критической ситуации оказались способны на поступок. Продавая долю, Федор, однако, терял контроль над компанией и превращался из равноправного партнера в младшего компаньона. Но если б он этого не сделал, он остался бы равноправным партнером в предприятии-банкроте.

И Федор стал искать место для будущего шедевра. Эти поиски снова привели его к Палычу, который, несмотря на кризис, продолжал расширять свои владения и как раз заканчивал ремонт очередного помещения. Дела у него шли неплохо, во всяком случае Палыч отстроил себе новый кабинет, который был втрое больше предыдущего, с панорамным окном, плазменной панелью на стене и вольготными кожаными диванами, которые делали обстановку похожей на лобби отеля. Рядом с диваном для гостей стояло кресло, но Палыч обычно не садился в него, а занимал место за своим столиком. Поэтому гостю приходилось общаться с Палычем на расстоянии. Федора он, однако, усадил в свой «Мерседес» и повез смотреть точку, расписывая по пути все перипетии, которые пережил для того, чтобы сделать из помещения конфетку.

К моменту встречи с Палычем Федор уже осознавал, что это была его обычная тактика. Будучи талантливым переговорщиком, он всегда лично показывал арендатору помещение и ярко продвигал достоинства точки, а цену называл только тогда, когда у арендатора загорались глаза, и цена эта никогда не была маленькой. Новое помещение Палыча было не просто хорошим – оно было замечательным. На главной улице города, напротив раскрученного торгового центра, с окнами от пола до потолка по двум сторонам, холодной сыктывкарской ночью оно, словно маяк, давало миру свет и надежду. Федор, однако, отказался. Потому что цена была слишком высока. Потому что просто надо было сказать тогда «нет».

Благодаря кризису Федор понял, что умение говорить себе «нет» входит в число важнейших навыков коммерсанта. Вообще чтобы быть успешным предпринимателем, надо все время внутренне склоняться к тому, чтобы скорее сказать «нет», чем «да».

Например, чтобы получить хорошую цену аренды, надо не любить помещение, не хотеть его арендовать. Если очень любишь и хочешь, арендодатель увидит это в твоих глазах и тогда дешево ни за что не отдаст. Федор вполне осознавал, что оказался в такой сложной ситуации только потому, что с первого дня работы «Силы ума» он внутренне стремился к тому, чтобы скорее говорить «да», чем «нет». Эти «да-да-да-да-да-да» в результате привели к тому, что он сам не заметил, как оказался на грани банкротства. С другой стороны, если бы он говорил «нет-нет-нет», он бы вообще не стал предпринимателем.

А может быть, в жизни человека есть время, когда надо говорить «да», и есть время, когда надо говорить «нет». И мудрость заключается в том, чтобы понять, когда закончилось одно и началось другое. В жизни Федора Овчинникова явно наступало время, когда надо было говорить «нет». Во всяком случае, сказав Палычу «нет», Федор скоро почувствовал всю магическую силу этого слова. Не прошло и пары недель, как ему подвернулось новое помещение, которое выглядело практически идеальным.

Оно было большое – почти шестьсот квадратных метров. В самом центре города. Формально – на главной улице города с двумя Ы, но на второй линии домов, во дворе, а поэтому относительно дешевое. Кроме того, прежде там работал детский магазин, а значит, помещению не требовался ремонт. Можно было расставить шкафы, набить книжками и открываться. В том полуобморочном состоянии, в котором находился бизнес, на что-то большее у компании просто не хватило бы времени, денег и сил.

В другой ситуации открывать магазин во дворе показалось бы Федору рискованным делом, но в том положении, в котором оказался молодой предприниматель, он был уверен, что это единственный выход. Хоть и считается, что ключевой фактор успеха любого магазина – это место, Федор верил, что в кризисные времена для книжного магазина ассортимент важнее. Открыв магазин на главной городской площади, но без новинок и большого выбора классики и учебной литературы, зато с высокими ценами, проиграешь наверняка. Открыв магазин во дворе, но с большим выбором книг по доступным ценам, тоже можешь проиграть. Но можешь и выиграть, если сделаешь так, что про твой магазин узнает весь город.

В конце концов, в магазин на шестом этаже торгового центра тоже никто не верил. А он стал самым рентабельным магазином за всю историю предпринимательства Федора Овчинникова. Ни один другой магазин, который он открывал после «Силы ума», не мог сравниться с ним по выручке на квадратный метр. То есть каждая новая точка Федора оказывалась хуже его первого творения. Магазин на улице Чернова должен был изменить эту печальную статистику.

Но для этого сначала надо было изменить многие сложившиеся принципы работы: большой магазин требовал больших перемен. Наконец-то появилась возможность изменить систему закупок и сделать ее куда более эффективной. Раньше книги доставлялись с помощью логистических компаний, которые везли их в Сыктывкар из Москвы вместе с грузами других клиентов. Чтобы арендовать свою фуру и снизить стоимость перевозки, нужно было закупать сразу много книг, а так много Федору прежде было не нужно. Теперь же он арендовал склад в Москве, куда поступал товар от сотни поставщиков. Фура просто забирала книги со склада и отвозила в Сыктывкар. Стоимость доставки таким образом удалось снизить в пять раз: перевозка двадцати тонн книг стала стоить сорок тысяч против двухсот, которые Федор платил прежде.

Так он на собственном опыте ощутил, что масштаб бизнеса приносит существенную экономию и чем больше сеть, тем легче ей держать конкурентную цену.

Организуя собственную логистику из Москвы, Федор решил одновременно существенно расширить ассортимент магазина не только большим количеством книг, но целыми новыми категориями – прежде всего канцтоварами, а еще кинофильмами, музыкой, компьютерными программами, играми, без которых современный книжный супермаркет был немыслим. В магазинах «Книга за книгой» и раньше можно было найти фильмы, музыку и ручки с блокнотами, но не-книжной продукции все-таки было немного, да и закупала их компания у местных оптовиков. Теперь же, открывая большой магазин и имея в Москве склад, можно было выйти напрямую на федеральных поставщиков мультимедийной продукции и канцтоваров.

Снижая таким образом закупочные цены и издержки на логистику, Федор одновременно решил взять курс на уменьшение наценки на весь товар – чтобы сделать свой большой магазин вне конкуренции не только по ассортименту, но и по ценам.

Когда Федор открывал «Силу ума», его наценка составляла семьдесят процентов от закупочной цены. Непосвященному может показаться, что это очень много (Федор даже не решался написать про наценку в своем блоге, хотя без стеснения публиковал выручку). Но на самом деле семьдесят процентов – это очень мало. Как правило, чтобы книжному или любому другому магазину получить жалкие три-четыре процента прибыли, приходится продавать книги вдвое дороже, чем они стоят в издательстве.

Аренда помещения, свет и тепло, доставка и сортировка, работа консультантов и кассиров, маркетинг, реклама и, наконец, обслуживание кредитов – все это требует затрат, не говоря уж о том, что надо еще платить налоги. Сначала Федор поднял цену, потому как заметил, что у него авторский магазин с хорошей атмосферой, а цены ниже, чем на развалах. Потом он поднял цены еще чуть-чуть, чтобы снизить скорость продажи товара, потому что логистика просто не справлялась: книги продавались слишком быстро, а сложившаяся система закупок не позволяла достаточно оперативно восполнять пробелы. А когда удорожание книг не привело к снижению спроса, он поднял цены еще выше, тем более что федералы, получив отпор в «Городе мастеров», решили вовсе не идти в Коми, и получилось так, что у Федора просто не было конкурентов, которые могли бы начать с ним ценовую войну.

В итоге к 2009 году наценка в магазинах «Книга за книгой» приблизилась к ста сорока процентам, а это было много, что стало совершенно очевидно, когда наступил кризис и спрос на книги упал. Люди начали экономить, для многих стало важно, стоит книга сто девяносто рублей или двести десять. Федор решил вернуться к тому, с чего начинал. Он понял, что нужно стимулировать спрос, а для этого снижать наценку. Чтобы цены в его магазине стали убийственно низкими, даже по сравнению с федеральными интернет-магазинами, даже без учета стоимости доставки. Для успеха магазина «Книга за книгой» на Чернова, который Федор называл гипермаркетом, низкая цена представлялась ключевым фактором успеха.