Чтение онлайн

Для начала необходимо усвоить, что разговорный интеллект – это такое свойство нашей природы, которое можно в себе укрепить и развить. Он позволяет нам устанавливать связь с другими людьми, вовлекать их в сферу своей деятельности и направлять в нужное русло, и это единственный и самый важный аспект интеллекта, который можно совершенствовать, когда этим делом занято не «я», а «мы». Это значит, что наша индивидуальная способность языкового общения расширяется, когда мы его практикуем вместе с другими и когда мы все сосредоточены на этом. В то же время другие аспекты интеллекта по самой своей природе являются более «сосредоточенными на нашем я» – мы развиваем их индивидуально (например, математические или лингвистические способности). Разговорный интеллект проявляется именно как форма готовности к сотрудничеству с другими. Когда мы практикуем его сообща, наш уровень C–IQ в плане взаимоотношений повышается – и точно так же мы можем поднять уровень C–IQ команд и организаций.

А поскольку C–IQ выполняет роль рычага для всех других индивидуальных способностей, этот навык можно считать одним из самых важных среди тех, которыми нам стоило бы овладеть.

Разговорный интеллект является как бы костяком, на который опираются практические методы, помогающие отдельным лицам, командам и организациям получить возможность выслушать мнение других, вовлечь их в процесс принятия решений и не только справиться с трудностями в данный момент, но и сформировать свое видение будущего. Используя свой C–IQ в области бизнеса, мы укрепляем культуру данной организации с тем, чтобы достичь более высоких результатов. Понимание того, как «строить» разговор, дает нам силу и преобразует реальность.

В 1931 году Альфред Коржибски, американец польского происхождения, ученый и философ, придумал выражение: «Дорожная карта – это еще не территория». Он использовал его, чтобы отделять слова, которые мы выбираем для описания реальности, от самой реальности. Коржибски говорил, что мы часто путаем «карту» (то, как наш разум представляет реальность) с «территорией» (нашей физической реальностью) и при этом не осознаем, что смешиваем эти два понятия. Мы общаемся с другими так, словно используем одну и ту же карту, которая и есть то же самое, что окружающий мир, что вызывает конфликты и противоречия.

Чтобы иметь хороший C–IQ, нам нужно понять, что «дорожная карта – это не территория», и проводить больше времени, соединяя эти два понятия посредством общения.

Нас привлекает в C–IQ то, что в ходе огромного числа исследований в области науки о мозге, проводящихся в настоящее время по всему миру, мы можем больше узнать о том, как наш разум создает предубеждения, фильтры и «мертвые точки», которые мешают нам видеть реальность такой, какова она есть. Необходимость понимания этого является путеводной нитью, проходящей через всю данную книгу. И важно, чтобы мы учились этому у наставников, консультантов и у тех людей, которые стараются повышать свой разговорный интеллект, чтобы эта наука плюс связанные с ней навыки не просто изучались, но обязательно использовались для успеха как отдельных лиц, команд, организаций, так и всего рода человеческого.

Разговорный интеллект – это то, что определяет наш диалог с другими людьми, позволяющий сравнить и сопоставить то, что я называю нашими внутренними «кинофильмами», и таким образом сохранять тесный контакт с движением мыслей другого человека, когда мы работаем вместе для достижения общих целей. Где бы вы ни работали – в малом бизнесе или в огромной компании мирового масштаба, – повышение вашего C–IQ может изменить вашу жизнь, что не только принесет хорошие результаты, но и создаст новую энергию для развития и роста.

Мой «официальный» опыт обучения людей разговорному интеллекту начался с работы с одним из моих первых клиентов – фармацевтической компанией «Boehringer Ingelheim» (BI), которая наняла меня обучить эффективному общению группу людей, занимавшихся продажами. Когда мы начали этот проект, представители отдела продаж BI поддерживали деловые контакты не только с врачами, принимавшими решения относительно того, какие лекарства прописывать, но и с коммивояжерами других фармацевтических компаний. А от этого напрямую зависел успех продаж и размер прибыли. Когда мы сравнили данные о продажах у сорока фармацевтических компаний, то оказалось, что «Boehringer» занимает 39-е место, что, как легко понять, не являлось слишком высоким показателем. Моя задача состояла в следующем: выяснить, в чем заключалась ошибка коммивояжеров данной компании, а затем разработать программу, которая помогла бы команде по развитию продаж BI построить эффективные взаимоотношения с врачами.

В течение нескольких недель команда BI (во главе со мной) погрузилась в работу по поиску путей к успеху. Мы изучили десятки типичных звонков и других видов переговоров, которые вели как опытные, так и молодые сотрудники, а затем перестроили встречи по продажам, составив «путеводную карту» относительно того, как вести разговоры и какие получать результаты. Особое внимание мы уделяли невербальной информации, включая тон голоса, язык тела (позу) и выражение лица.

Коммивояжеры в BI были обучены использовать традиционную модель ведения деловой презентации – «особенности данной продукции и выгода». Это означало, что, если у какого-либо врача во время разговора о продажах по телефону появлялись вопросы относительно данной продукции, коммивояжеры уже знали, как «справиться» с ними. Иными словами, вместо того чтобы предоставлять дополнительную информацию о продукции, они просто пытались убедить собеседника в том, что задаваемые вопросы не столь важны, чтобы особо на них останавливаться. Такой подход опирался на использование рациональных аргументов или следование установке «отметать любые возражения».

Между тем уже само слово «возражения», хотя коммивояжеры и не понимали этого, предполагает ориентацию на «отрицательную» взаимосвязь между людьми, на борьбу, а не на доверие. Но ведь их только и учили, что «торговаться» и «не уступать» – что они и делали. А поскольку они видели, что их успех зависит от устранения возражений, то хорошо усвоили язык агрессивной аргументации. Однако врачи со своей стороны чувствовали, что на них осуществляется давление, и это приводило к тому, что они оказывали еще более упорное сопротивление или старались как можно быстрее завершить разговор. И вместо того чтобы установить доверительный контакт с торговыми агентами, врачи, как мы обнаружили, демонстрировали невербальные знаки отторжения.

Врачи, которым звонили агенты по продажам из «Boehringer», начали воспринимать последних скорее как своих врагов, чем друзей. В типичной ситуации с самого начала контакта вместо продвижения разговора в направлении укрепления доверия по принципу «мы с вами заодно» сразу же начиналось противоборство двух сил, в ходе которого коммивояжеры ненамеренно подталкивали клиентов к упорному сопротивлению, а у самих агентов возникало неосознанное желание поскорее отделаться от врачей.

Эврика! Мы нашли, в чем суть проблемы, а обнаружив ее, приняли решение: вместо того чтобы сосредоточиваться на том, как «преодолеть возражения», раз и навсегда вычеркнуть это выражение из своего лексикона. Коммивояжеры стали учиться тому, как перестроить свои отношения с потенциальными клиентами. Нужно было еще ввести какое-нибудь новое слово, чтобы обозначить происходящее. Я попросила агентов по продажам взглянуть на их взаимодействие с врачами с новой точки зрения: обратить пристальное внимание на невербальные подсказки и проявлять больше душевного расположения при установлении контакта с клиентами. В процессе этого я помогла коммивояжерам полностью перестроить их реакцию на вопросы со стороны врачей; и если агенты по продажам раньше воспринимали эти вопросы как возражения, то теперь должны были увидеть в них просто просьбу о дополнительной информации. Этот новый взгляд на динамику продаж оказал глубокое воздействие на отношения между агентами по продажам и клиентами, что в результате привело к замене попыток любым способом «отбить атаку их возражений» на стремление к установление здоровых взаимоотношений. То, что происходит в момент контакта, определяет качество взаимоотношений. Когда коммивояжеры поняли, что им нужно перейти от сосредоточенности в первую очередь на продажах (при том, что часто эти продажи были весьма затруднительными) к установлению взаимоотношений с потребителем до того, как приступить к решению задач по продажам, врачи вдруг увидели, что и коммивояжеры, и BI как компания в целом могут выступать в роли партнеров в деле оказания более эффективной помощи их пациентам. А если посмотреть на это с позиции более глубокого уровня, то врачи начали оказывать доверие агентам по продажам из BI, и в результате дела компании резко пошли вверх.

В итоге не прошло и года, как и деловые люди, и потребители признали «Boehringer Ingelheim» одной из самых успешных компаний в фармацевтическом бизнесе. Мы придумали для этой программы акроним BEST (Boehringer Iingelheim Effective Sales Training), то есть «лучшая» – и она действительно дала возможность руководителям и исполнителям продаж стать лучшими в данной индустрии.

То, чему мы научились, изучая контакты между врачами и коммивояжерами, подтверждается всем тем, что я называю наукой о мозге с позиции МЫ. Самый первый контакт любого из врачей с коммивояжером сразу же вызывал реакцию миндалевидного тела мозга – того его отдела, который издревле связан с состоянием ментального и эмоционального страха. В результате коммивояжеры сразу же превращали это общение в род «сражения» – то есть неосознанно способствовали активизации у медиков реакции «дерись или беги» и всей связанной с ней сети нейронов. Вот чего они достигали вместо того, чтобы возбуждать у врачей желание прописывать своим пациентам продукцию компании «Boehringer». Медики, не осознавая этого, тоже реагировали инстинктивно. Они замыкались в себе, защищаясь от того, кто казался им потенциальным «врагом».