Чтение онлайн

Статистика и анализ. Выясните, на что чаще всего жалуются клиенты. Установите, нет ли нареканий на какую-то бригаду монтажников. А может, зимние рекламации происходят от весенних заказов, когда что-нибудь там размокло на складе либо, наоборот, рассохлось. Или все дефекты связаны с фурнитурой от одного и того же поставщика. Вот и думайте, что делать. Менять поставщика, заниматься приемкой его поставок с разбраковкой, улучшать условия хранения у себя на складе - тут вам виднее, в чем причина. Ищите.

Анализ производства. Вы говорите, что ваши рекламаторы - это высококвалифицированные монтажники. Значит, они свежим взглядом точно могут увидеть дефект раньше, чем он попадет на глаза клиенту. Правильно, конечно, что рекламаторы посещают производство и делают свои выводы. Только подобные визиты должны быть не изредка, а постоянно. Представьте, сколько полезной информации смогут собрать такие сотрудники - например, показатели по разным сменам рабочих, да хотя бы в разные дни недели: помните, как у Форда минимальный брак был по средам? И не превращайте рекламаторов в инквизиторов. Объясните всем, что работа рекламаторов направлена на улучшение производства - пусть они станут союзниками рабочих. Работаем на опережение. Не надо ждать, когда рассерженный клиент позвонит сам. Делайте профилактику. Пока рекламаторам нечем заняться, вежливо предложите клиентам услугу профилактики. И им приятно, и вам потом не разгребать кучу жалоб! Только надо достоверную легенду сочинить, чтобы заказчики не подумали, будто вы им бракованные окна установили.

Пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Очень характерная пословица. Брак не обязательно обнаруживается зимой. Просто летом клиенты молчат, пока тепло, а зимой им дуть начинает. Введите телефонные обзвоны спустя три-четыре месяца с момента заказа. Поинтересуйтесь, все ли в порядке. А вдруг услышите то, чего не знаете. Не делайте опрос длинным, чтобы не утомить и не отбить у клиентов охоту отвечать: максимум четыре-пять вопросов. Поверьте, это самая ценная информация, какую вы сможете получить. Даже от рассерженного клиента. Моя практика: опрашивайте не менее 15%, а еще лучше 30% сделавших заказ, иначе получите статистически незначимый результат, который трудно будет оценить. И пусть вся ваша фирма видит еженедельную статистику жалоб и похвал, высказанных по опросу. Мотивация, я вам скажу, ого-го! Пара месяцев должной агитации - и вскоре все будут наизусть знать, растет этот показатель или падает.

Обучение и наставничество. Ваши квалифицированные рекламаторы в низкий сезон вполне могут выступить учителями. Для новеньких - да и «стареньким» не стоит расслабляться. Пусть проведут курс молодого бойца в офисе или предложат case-study из практики. Попробуйте направить рекламаторов с кем-нибудь из новеньких установщиков «в поля» для поддержки, оценки, стажировки. Это будет в любом случае лучше, чем неоплачиваемые отпуска.

Сергей Шебек, генеральный директор ЗАО «Консалтинговая группа „Пеликан“»

Чтобы добиться лояльности клиентов, предлагаю воспользоваться принципами:

• предупреждения;

• правильной отработки дефектов;

• правильного позиционирования.

Опора на этот принцип предполагает выполнение таких процедур и мероприятий, которые сведут к минимуму (предупредят) ситуации, подтачивающие лояльность клиентов.

Организация контроля качества на всех стадиях технологического процесса. Контроль должен быть двухступенчатым - самоконтроль и внутренний аудит.

Для более эффективной организации контроля необходимо создать исчерпывающую документацию системы качества.

Что касается самоконтроля, то я предлагаю внедрить в компании идеологию трех «не»: не принимай брак, не производи брак, не передавай брак. Если говорить об отечественных предприятиях, то подобный подход с успехом используется, например, в мебельной компании «Шатура». Скажем, если работник выявил допущенный по его вине брак, то эта бракованная деталь оплачивается наравне с годной. Применительно к «оконной» теме это может выглядеть так: если монтажник обнаружил, что оконная конструкция установлена с отклонениями от технических условий, и потратил на исправление своей работы дополнительное время, то это время ему полностью или частично оплачивается.

Организация профилактического технического обслуживания установленных конструкций. Поскольку, как заявлено в кейсе, подавляющее большинство дефектов обнаруживается в течение первого года эксплуатации, я рекомендую проводить ТО-1 через шесть месяцев после установки окон и ТО-2 спустя то же время. В самом общем виде техническое обслуживание включает визуальный осмотр, проверку геометрии конструкции, работы фурнитуры, затяжек резьбовых соединений.

В идеале, конечно, техническое обслуживание необходимо предоставить всем клиентам. Но если все-таки придется идти на компромисс, то предложите ТО хотя бы некоторым категориям клиентов. А остальных консультируйте по телефону.

Этот принцип предполагает выполнение процедур и мероприятий, призванных максимально «правильно» отработать (устранить) возникшие дефекты.

Ранжирование претензий клиентов. Ранжирование претензий ведется по двум признакам: технической сложности возникших дефектов и «сложности» самих клиентов. В зависимости от технической сложности дефекта выбирается исполнитель для его устранения, а в зависимости от «сложности» клиента определяется модель отношений с ним и срок устранения брака. Таким образом, ранжирование претензий позволяет не только найти оптимальный вариант для устранения различных дефектов, но и обеспечить дифференцированный подход к клиентам.

Внедрение процедур оперативного производственного планирования. Оперативное производственное планирование призвано, во-первых, увеличить скорость устранения выявленных дефектов, а во-вторых, повысить КПД использования «производственных мощностей», то есть персонала.

Мозговым центром системы оперативного планирования является производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который управляет выполнением всех видов работ: изготовлением оконных конструкций, замерами, монтажными работами, профилактическим ТО, устранением дефектов.

Поясню, как эффективная система оперативного планирования может повысить КПД использования «производственных мощностей». Допустим, бригада монтажников заканчивает установку конструкций на объекте. Времени для того, чтобы заняться установкой на другом объекте до конца рабочего дня, уже недостаточно. Но его достаточно, чтобы на каком-нибудь объекте произвести профилактическое ТО или устранить дефект. Руководит действиями монтажников ПДО на основе производственного расписания.

Конечно, для оперативного планирования производства необходима информационная система. Собственно, в кейсе отмечалось, что компания присматривается к CRM-системам для учета клиентских жалоб и контроля их исполнения. В связи с этим сделаю два замечания. Во-первых, с помощью информационной системы необходимо заниматься не только устранением клиентских жалоб, но и прочими видами работ. Во-вторых, я не рекомендую западать на заумные и сверхпродвинутые программные продукты. Можно вполне обойтись универсальными офисными программами. Другое дело, что автоматизированные рабочие места должны быть связаны внутренней сетью компании. В этом случае каждое подразделение будет в онлайн-режиме получать плановые задания и вводить данные об их выполнении.

Использование этого принципа означает, что компания вводит в практику своей деятельности различные фетиши, подчеркивающие ее трепетное отношение к качеству. Самые очевидные вещи - это внешний вид сотрудников, которые предстают перед клиентом, и «внешний вид» инструмента, которым они пользуются во время работы.

Конечно, все это может показаться надуманными мелочами. Но клиенту психологически трудно поверить в качество выполняемой работы, если исполнитель одет неряшливо и пользуется молотком, болтающимся на рукоятке.

Юрий Морозовский, директор по маркетингу компании Connectors amp; Engineering

Я сторонник «изыскания внутренних резервов» и простых решений. Сам в начале 1990-х годов, работая в одной фирме, столкнулся со сложным конфликтом между складом и отделом продаж (дело дошло почти до мордобоя). Поскольку объяснять что-либо персоналу и воспитывать его было некогда, принял решение: пусть каждый менеджер отдела продаж отработает на складе по два дня в неделю (цель - оказать содействие складу, а главное - понять, что любые дополнения и изменения в процессе формирования заказа недопустимы; кроме того, хотелось складских бойцов заставить изучать ассортимент). Издал приказ на месяц. В конечном счете конфликт исчез сам собой. На мой взгляд, надо знать и понимать, что и как выполняют «внизу», и корректно им ставить задачу; а если «не доходит через голову, дойдет через руки» - это цинично, зато просто и доступно. Признаюсь, что подобный метод применял не раз. Причем я всегда добивался положительного результата, за исключением тех случаев, когда сотрудники были абсолютно неадекватные. Но с ними прощались без сожалений.