Чтение онлайн

бесплатная дополнительная услуга в РОСНО при страховании машины покупателем автоаппаратуры Sitronics (например, скидка на страхование жизни или имущества).

Продукция «Ситроникс»: сотовые телефоны Компания АФК «Системы»: МТС

Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:

скидка на определенные услуги покупателям телефонов Sitronics (скажем, абонентам МТСна месяц).

Продукция «Ситроникс»: компьютеры

Компания АФК «Системы»: «Стрим»

Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:

небольшая скидка на подключение к интернету через «Стрим».

Продукция «Ситроникс»: ноутбуки

Компания АФК «Системы»: «Скайлинк»

Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:

пополнение счета абонента «Скайлинка» при покупке им некоторых моделей ноутбуков или компьютеров на определенную сумму;

подключение покупателя ноутбука к «Скайлинку» с пополнением счета на какой-то процент от стоимости товара.

Вот почему начать следует не с телевизоров, а с той продукции, которую можно продвигать совместными усилиями с другими компаниями корпорации АФК «Система». А потом, когда брэнд станет известен сетям, распространять через них телевизоры, бытовую технику и другие товары. Лучше всего, с моей точки зрения, продолжить раскручивать мобильные телефоны и объединиться хотя бы с одной компанией из корпорации для совместного продвижения продуктов. От такого взаимодействия выиграет не только «Ситроникс», но и вся корпорация - ведь ресурсы надо использовать максимально эффективно.

Андрей Белякин, директор по продажам группы «Торговое оборудование»

«Ситроникс» пытается реализовывать попеременно, а то и одновременно несколько взаимоисключающих стратегий. Этот процесс затруднен еще и потому, что рыночный сегмент в компании определяют как «все, кто хочет купить разнообразную технику», а вот преимущества («не Китай») в позиционировании торговой марки почти никак не отражены. Особенно противоречиво выглядит объединение под одним брэндом пылесосов, тостеров и хай-энд-акустики. Кроме того, даже в рамках одного направления позиционирование столь различно, что может влиять на поведение покупателя совершенно непредсказуемо. В частности, сотовые телефоны Sitronics одновременно копируют дизайн как моделей низкой ценовой категории, так и самых дорогих экземпляров.

Если сегмент рынка определить как «электроника для независимо мыслящей молодежи», то первое, что отсюда следует, - это совершенно определенные требования к линейке продуктов. Понятно, что присутствие в ассортименте духовок, миксеров и кинескопных телевизоров, наверное, стоит ограничить. Позиционирование в этом случае может быть основано на идее культурной общности производителя и потребителей.

Общение с потребителями должно стимулировать создание некого Sitronics-community, способного радикально изменить отношение целевой группы к торговой марке. Этого можно добиться, подключив потенциальных потребителей не только к диалогу, но и к созданию дизайна продукции, названий для новых линеек и вариантов товарных разновидностей. Стоит выпускать продукцию в удобном для персонализации виде и предлагать не банальные накладные панели, а целый спектр возможностей, позволяющих покупателю почувствовать себя автором, например, телевизора. Или набраться храбрости и объявить войну техностилю, дистанцируясь от большинства конкурентов!

Другим дифференцирующим фактором может стать намеренный отказ от ненужных опций в угоду качеству основных функций и тех функций, какие необходимы целевой группе. Допустим, предложить телефон без камеры, но с бесплатной контент-поддержкой и в очень крепком корпусе, телевизор без телетекста и «картинки в картинке», но включающийся по трем хлопкам и с функцией фотоальбома для удобного хранения фотографий, и т. д. Понятно, что в таком случае распределять продукцию нужно не через розничные сети и, конечно, не через рынки, а с помощью интернета и совершенно новых, необычных каналов распространения - например, магазинов молодежной одежды.

Совсем другая стратегия понадобится, если выбрать в качестве целевой аудитории малообеспеченные слои населения. В этом случае, напротив, привлекательна максимально широкая линейка, где кинескопные телевизоры еще лет пять будут более чем востребованы, а хитом продаж может оказаться электродуховка. Наряду с широким ассортиментом здесь очень важна ценовая политика, хотя позиционировать такую линейку в нижней ценовой категории очень трудно, и это явно недостаток такой стратегии. В этом отношении позиция лидера крайне уязвима, так как нельзя создать за маленькие деньги то, что потребители смогут действительно ценить и уважать - почувствовав небольшое улучшение своего благосостояния, они захотят покинуть ряды поклонников марки.

Дифференцироваться в этом сегменте тоже будет непросто, но здесь весьма кстати окажется имидж российского производителя, особенно если приправить его легендами о полувоенном производстве и российских космических технологиях. Кроме того, придется контролировать те места продаж, где эти «слои» привыкли покупать товары, - дискаунтеры и рынки.

«Секрет фирмы»

N38 (125), ОКТЯБРЬ 2005

компания: «Тесли»

сфера: оптовые продажи электрооборудования

проблема: поиск нестандартных ритейл-технологий для решившей заняться розницей оптовой компании

В компании «Тесли», занимающейся оптовыми поставками электрооборудования, поняли, что их бизнес приносит все меньшую прибыль. Тогда руководство компании решило заняться розницей. Но открывать обычные магазины в «Тесли» не хотят, а ищут идеи для инновационного проекта.

Последние несколько лет продажи электрооборудования: розеток, автоматических выключателей, кабельных терминалов - ежегодно росли в Москве на 20%. Этому способствовало постоянное увеличение объема строительных и отделочных работ. Казалось бы, рынок на подъеме и работающим на нем компаниям остается только пожинать плоды. Однако у оптовых поставщиков электрооборудования оснований для оптимизма становится все меньше: доходность заметно падает. Если в 2001 году минимальная маржа составляла 15%, то в 2005-м - 5-7%.

В компании «Тесли» решили, что для устойчивости бизнеса требуются новые направления. «Инвестировать в оптовый бизнес, например открывать еще один склад в Москве, бессмысленно. Потенциал столичного рынка исчерпан. Теоретически остается вариант укрепления позиций за счет доли конкурентов. Но, как правило, все конкурентные войны сводятся к демпингу. В результате и без того невысокая прибыль приблизится к нулю», - рассуждает генеральный директор «Тесли» Дмитрий Мурашов.

Поэтому в компании выбрали типичный для оптовиков путь: заняться розничными продажами, где при сопоставимых объемах за счет наценки можно заработать в несколько раз больше.

Запуск нового проекта принесет выгоду и основному бизнесу - вырастут объемы продаж. Правда, получить дополнительную скидку от поставщиков не получится: от ключевых партнеров «Тесли» уже добилась максимальных скидок. Но можно рассчитывать на увеличение бонусов. Скажем, если партнер закупает больший объем, чем договаривались ранее, поставщик выплачивает вознаграждение: 1-3% от суммы заказа. Наконец, розничные точки станут удобным каналом для прогнозирования спроса на новые товары.