Чтение онлайн

Все эти послания сыграли важнейшую роль во внедрении стратегического намерения во всей компании, однако не менее важной была формулировка этих посланий – простая, выразительная и запоминающаяся. В любой организации стратегические решения, одобренные на самом верхнем уровне, нужно формулировать четко и ясно. Только простые и понятные формулировки способны стать руководством к действию и воздействовать на выбор стратегических решений на всех остальных уровнях компании. Эти простые послания о стратегии могут включать в себя самые главные аспекты намерения компании, а для того чтобы они оказали необходимое воздействие, их необходимо повторять снова и снова как мантру – в разных коллективах, в разных ситуациях.

Недвусмысленные, ясные послания, распространяемые по всей компании, – вот еще один системный инструмент, помимо новых правил коммуникации и формальных систем разработки стратегии, таких как OGSM и аналитические совещания. Совокупность этих систем и структур создает культуру принятия стратегических решений. Это один аспект этапа формирования систем управления. Однако помимо систем, поддерживающих создание, анализ и распространение информации о стратегии, компании нужны также и системы для поддержания своих ключевых компетенций.

Каждая компания нуждается в системах поддержания ее ключевых компетенций. Компетенции, отраженные в четвертой группе стратегических решений, очень важны для формирования устойчивого конкурентного преимущества, поэтому компании совершенно необходимо внедрить системы должного их поддержания. Вначале следует определить, какие именно системы требуются и как их лучше создать. P&G обеспечила системы поддержания каждой своей ключевой компетенции, а также выделила необходимые ресурсы для создания устойчивых структур.

Чтобы поддержать такую компетенцию, как понимание потребителей, компания P&G вложила значительные средства в разработку методов их изучения, а пытаясь занять ведущие позиции в отрасли, при изучении потребителей и рынков использовала собственные возможности.

Компания P&G также вложила значительные средства в инновации – в определение сути инновационного процесса, в изучение подрывных инноваций [50] вместе с Клеем Кристенсеном и компанией Innosight, а также в создание программы «Соединять и развивать» (варианта открытых инноваций, принятого в P&G), поставив перед собой цель к 2008 году разрабатывать более половины новых брендов и продуктов с привлечением не менее одного партнера со стороны.

Формализовав свою модель построения брендов, P&G приступила к созданию новых брендов с целью улучшения жизни потребителей. За первое десятилетие XXI столетия в P&G было создано больше новых брендов, чем в любой другой компании данной отрасли. Некоторые из них не принесли коммерческого успеха или не смогли его удержать, в частности такие бренды, как Fit, Physique и Torengos, но большинство стали весьма успешными, стабильными брендами, а некоторые даже создали новые категории или сегменты, например Actonel, Align, Febreze, Prilosec и Swiffer.

Для поддержания своей способности выхода на рынок компания P&G вложила значительные средства в формирование стратегических партнерских отношений с компаниями розничной торговли. Она создала новые способы ведения бизнеса с розничными клиентами, поставщиками и даже с конкурентами (в неконкурирующих категориях) и прилагала значительные усилия, чтобы изменить традиционную модель ведения бизнеса, в соответствии с которой все важные направления деятельности осуществляются только в стенах самой компании.

Компания P&G вложила значительные средства в расширение размаха и масштаба своей деятельности, разработав такой подход к получению преимуществ от масштаба, который опирался на кривую накопления опыта и возможность повторного применения, а не на размер.

Работа с такой ключевой компетенцией, как масштаб, которую курировали Клейт Дейли и занимающий сейчас должность финансового директора компании Джон Меллер, иллюстрирует подход P&G к построению вспомогательных систем на основе ключевых компетенций. По мнению Меллера, в связи с масштабом необходимо было найти ответ на один важный вопрос: в полной ли мере используется это преимущество – как с точки зрения систем видов деятельности, так и с точки зрения экономических показателей? В прошлом у нас этого не было. Очевидно, что на самом деле раньше мы действовали как отдельные страны. Но затем сделали очень важный шаг – перешли на глобальные категории продуктов» [51] . Этот переход происходил в три этапа на протяжении десяти лет. На первом этапе под руководством Джона Смейла бульшую часть бизнеса P&G на территории США перевели к управлению по категориям. Затем под руководством Эда Артцта в P&G была создана такая структура, как координаторы глобальных категорий – они должны были обеспечивать управление технологиями и брендами на глобальном уровне. Во времена Джона Пеппера и Дарка Джагера компания перешла к системе глобальных бизнес-единиц (GBU) – глобальных центров ведения бизнеса и получения прибыли. По словам Меллера, «эти шаги помогли нам преодолеть часть пути» к осознанию истинных преимуществ масштаба.

«На следующем этапе, – продолжает он, – необходимо было найти ответ на вопрос: какие виды деятельности, поддерживающие то или иное предприятие, не следовало воспроизводить для каждой глобальной бизнес-единицы? Для каких видов деятельности можно создать дополнительные преимущества благодаря унификации и стандартизации? Здесь нужно начинать с самых базовых вещей, таких как объединение закупок и затрат. Раньше мы этого не делали, даже с рекламой. Каждое подразделение самостоятельно покупало для себя рекламу, что было совершенно неразумно». Консолидация закупок в глобальном масштабе, о чем бы ни шла речь – о рекламе, химических продуктах или упаковке, позволила существенно увеличить преимущества P&G от масштаба и значительно сократить объем издержек.

Джон Меллер и Клейт Дейли очень внимательно относились и к такому проклятию корпоративной жизни, как накладные расходы. «Мы всегда сравнивали свои показатели с показателями конкурентов, – вспоминает Меллер, – для того чтобы оценить, насколько эффективно или неэффективно используем накладные расходы. Как правило, мы просто сравнивали цифры. Но Клейт сказал: “Постойте-ка! Поскольку мы весьма эффективно используем преимущества масштаба, у нас наверняка меньше накладных расходов, выраженных в процентах от объема продаж”». Другими словами, при наличии такого преимущества, как масштаб, накладные расходы P&G должны быть существенно ниже того же показателя конкурентов.

Дейли хотел найти способ количественно оценить эффективность накладных расходов. Меллер продолжает: «Мы потратили год или два на разработку некоей модели того, какую выгоду мы должны получать от масштаба на уровне категории, компании и страны, чтобы в дальнейшем можно было сравнивать свои показатели с тем стандартом эффективности накладных расходов, который действительно соответствовал бы нашему масштабу». Поскольку масштаб относился к числу важнейших ключевых компетенций компании, нужно было внедрить необходимые вспомогательные системы и разработать эффективные способы оценки преимуществ, обеспечиваемые им. Недостаточно было просто сказать, что масштаб – это очень важно.

Компания P&G получила значительное преимущество по издержкам по нескольким направлениям бизнеса, таким как моющие средства, парфюмерия, средства женской гигиены и GBS. Однако ей еще не удалось обеспечить выраженный в процентах от объема продаж уровень накладных расходов, к которому стремился Дейли, по всем направлениям бизнеса, функциям и географическим зонам. «Пока еще мы на пути к этой цели, – объясняет Меллер. – Мы проделали большую работу, сформировав концептуальное понимание и модель. Но, по-моему, при этом решили еще одну важную задачу – встали на путь целенаправленного создания масштаба». Чтобы усилить поддержку этой ключевой компетенции и дать бизнес-единицам возможность извлечь из нее выгоду, компания внесла изменения в самые разные аспекты своей деятельности, начиная с производства и заканчивая хеджированием валютных рисков.