Чтение онлайн

Нэнси умеет предвидеть будущее; мой же дар – видеть происходящее глазами других. Способность знать о чувствах других дана мне от природы, но мастерство использовать свои наблюдения для того, чтобы идеи находили отклик в сердцах людей, я оттачивала много лет.

Свою карьеру я построила, помогая компаниям представлять их продукцию (клиентам, партнерам, инвесторам и т. д.). Формула была проста: нужный посыл нужным людям в нужное время. Чаще всего это приносило успех: высококачественный продукт привлекал хороших покупателей, что выливалось в отличные продажи. Однако время от времени рекламная кампания терпела позорное поражение, даже если продукт был великолепным, посыл – ясным, а аудитория – идеально подходящей.

Иногда интересный и выпущенный в правильное время продукт не получал никакого внимания на рынке. Несмотря на всю проявленную креативность и количество вложенных средств, он мог провалиться лишь потому, что люди не любят перемен. То же самое я наблюдала и внутри компаний. Некоторые люди, в остальном разумные и приятные, могут раскритиковать идею, приведя самые весомые аргументы, в пух и прах, поскольку она может разрушить привычный им мир. Талантливые лидеры, которые предпочитают импровизировать, вместо того чтобы заранее подготовить речь перед важной встречей, тем самым обрекают себя на неудачу, ведь они не учитывают возможную реакцию на их слова.

Наблюдая за тем, как люди реагируют на перемены, я пришла к выводу, что придумать идею легко, гораздо сложнее заставить других поверить в нее. Я убеждена: как бы ни было важно знать, в каком направлении следует двигаться, объяснить, как и почему это нужно делать, – еще важнее. Поскольку большинство из нас страшится любых перемен, лидеры должны «от и до» посвящать свою аудиторию в предстоящее путешествие со всей ясностью, убежденностью и – самое главное – с чуткостью.

Пока мы с Нэнси работали над этой книгой, в нашей компании происходила реструктуризация. В ходе грядущих перемен была пересмотрена практически каждая позиция, а это, естественно, вызывало у сотрудников некоторую тревогу. Ситуация осложнялась тем, что реорганизация пришлась на период наибольшего успеха компании. Большинство сотрудников пребывали в уверенности: раз все и так функционирует нормально, то в переменах нет никакой необходимости.

Когда Нэнси рассказала мне о своем видении будущего Duarte, я представила себе, как сотрудники компании могут отреагировать на него. Я думала о том, что они почувствуют, когда мы обрушим это новое видение на них, и как оно отразится на их повседневной жизни. Я спрашивала себя: что нам следует рассказать и показать им, для того чтобы сделать предстоящие перемены менее пугающими и более увлекательными для них?

Все идеи, изложенные в данной книге, были проверены нами на себе. Когда мы применили эти модели к нашей собственной компании, я увидела, как Нэнси тут же получила дополнительное преимущество, начав видеть происходящее глазами наших сотрудников и клиентов. Вместе нам удалось найти способы коммуникации, позволяющие помочь команде (как нашей, так и вашей, читатель) не бояться неизвестности и уверенно двигаться навстречу будущему.

Однако лидеры не только предвидят будущее, они формируют его и способствуют его наступлению. Величайших лидеров отличает умение создавать нечто из ничего. Оглянитесь вокруг прямо сейчас: смартфон, который вы держите, фермерский кофе в вашей чашке, пол у вас под ногами, – все это существует благодаря тому, что один бесстрашный творец задумал идею и сумел вдохновить ею остальных.

Здоровая организация должна постоянно находиться в движении, создавая новое будущее и адаптируясь к нему. В наше время бизнес меняется так быстро, что спокойно планировать все заранее уже невозможно, теперь перемены – это особое состояние души. Вам следует постоянно привносить перемены, чтобы сделать вашу компанию готовой и способной адаптироваться к будущему. При отсутствии у вас желания и решимости что-либо менять ваши продукты или услуги могут стать устаревшими всего за 1–1,5 года. Факелоносцы, подобные Стиву Джобсу, Говарду Шульцу, Рею Андерсону, Энн Малкахи, Лу Герстнеру, Мартину Лютеру Кингу и другим лидерам, о которых пойдет речь в этой книге, достигли столь высокого положения благодаря своему непревзойденному искусству изобретать, изобретать и изобретать снова и снова.

Наиболее часто используемый символ для отражения движения компании от текущего состояния к будущему – кривая S. Форма данной кривой демонстрирует жизненный цикл компании: ее возникновение, рост и созревание. Зачастую при достижении успеха рост прекращается и наступает период спада. Для того чтобы избежать этой участи и продолжать процветать, вашей компании следует постоянно создавать себя заново, запуская новые продукты или расширяя сферу своей деятельности, выходя на новую кривую S. Когда вы сможете предвидеть будущие потребности, чтобы знать, что вы движетесь в правильном направлении, одна кривая S будет переходить в другую, превращаясь в эпическое повествование о росте и достижениях вашей организации.

Факелоносцы горят желанием создать нечто важное, но то, насколько им удастся достичь своей цели, зависит от их коммуникативных способностей. Вести людей за собой – значит не только чувствовать необходимость перемен, но и иметь представление о возможном лучшем будущем и уметь доносить свои идеи до других так, чтобы им хотелось следовать за вами.

Тем не менее никто не способен в полной мере представить себе будущее. Иногда оно кажется близким и достижимым. А порой оно представляется далеким и неспокойным, или же картинка перед вашими глазами оказывается туманной и расплывчатой. Дорога к будущему полна неожиданных поворотов и петель, поэтому вам придется менять планы по мере того, как вы будете получать обратную связь и находить на своем пути новые решения.

Большинство людей боятся будущего как раз потому, что у них нет конкретного маршрута. Те, кого вы ведете за собой, или, как мы их называем, «путешественники», должны будут, образно говоря, пройти от глубокого ущелья к вершине высокой горы, находящейся где-то вдалеке. По дороге им придется сталкиваться со свирепыми хищниками и опасными переходами – и все лишь для того, чтобы помочь вам реализовать ваши идеи. Очевидно, что для идущих за вами людей предстоящий путь не будет простым движением «из пункта А в пункт Б». Вам придется заручиться поддержкой очень многих: сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов, готовых путешествовать вместе с вами. Принять такое решение им будет нелегко, и это делает вашу способность к эмпатии и умение вести за собой еще важнее.

Вы полагаете, что ваш план ведет к созданию лучшего будущего, но у ваших путников, вполне вероятно, будет иная точка зрения. Многие, ознакомившись с вашим предложением, могут решить, что им больше нравится тот мир, в котором они живут сейчас; они не хотят, чтобы он был разрушен. В целом чем больше люди смогут получить в новом будущем, тем выше вероятность того, что они согласятся идти с вами. И наоборот: чем серьезней потенциальные потери, тем сильнее борьба за сохранение текущего порядка вещей. Большинство сотрудников предпочтет продолжать выполнять ту же работу и не выходить за рамки привычных задач. У них не возникнет желания бросаться с головой в неизвестность прежде всего потому, что перемены – дело сложное и рискованное. Для того чтобы провести вашу команду по этому пути, вам нужно предвосхищать реакцию людей на происходящее, рассматривая каждый из предстоящих шагов через призму их восприятия.