Чтение онлайн

Существуют сотни книг, прославляющих волшебную силу инновации и рассказывающих о том, как сотворить это чудо. Практически все они принимают достоинства инновации как нечто само собой разумеющееся, поэтому изначально предполагают, что организации живут по принципу «инновации или смерть» {8} , прозвучавшему в одной из недавних передач бизнес-телеканала CNBC. Возможно, об этом не говорится открыто, но предполагается, что имитаторы, если вообще выживают, обречены на жалкое существование и подбирают крупицы, оставленные инноваторами. Имитация представляется как спонтанный и бесцельный акт отчаяния, для защиты от которого инноваторам достаточно просто создать высокие барьеры и двигаться вперед, к более масштабным достижениям.

Мы же, напротив, будем говорить не об инноваторах, а об имитаторах. Основная идея нашей книги состоит в том, что имитация не только важна для выживания и процветания бизнеса, как и инновация, но и жизненно необходима для эффективной реализации инновации как таковой. В ней показано, что имитация представляет собой редкую и сложную стратегическую способность, которую необходимо тщательно развивать и умело применять.

Под имитацией в этой книге подразумевается копирование, воспроизведение или повторение инновации или новшества. При этом действуют несколько оговорок в отношении данного термина. Во-первых, предметом копирования может быть продукт, процесс, процедура или бизнес-модель. Во-вторых, имитация может производиться по принципу «как есть» или представлять собой изменение или адаптацию оригинала. В-третьих, она может варьировать от точной копии до заимствования идеи. В-четвертых, она может колебаться между интуитивным подражанием и полным (или подлинным) копированием (см. главу 2). В-пятых, незаконные формы имитации, такие как пиратство или производство подделок, исключены из нашего обсуждения, несмотря за свою значимость и широкое распространение. И наконец, имитация рассматривается как стратегия не просто согласующаяся с инновацией, но необходимая для концентрации и эффективного использования инновационных способностей.

Подобно другим биологическим видам, человек всегда полагался на имитацию для выживания в неблагоприятной среде, изготовления инструментов и достижения превосходства над противниками и конкурентами. Люди научились «не изобретать колесо» еще до того, как оно появилось. По мере развития связи и транспорта возникали все новые возможности для имитации: глобализация и технический прогресс расширили ряды имитаторов и сделали имитацию более доступной, экономичной и быстрой.

Менее развитым странам потребовалось сто лет, чтобы освоить инновации XIX в., а изобретения второй половины XX в. копировались в среднем в течение двух лет {9} . Средний срок массового распространения копий сократился с 23,1 года для продуктов, выведенных на рынок в период с 1877 по 1930 г., до 9,6 года – в период с 1930 по 1939 г. и 4,9 года – с 1940 г.; время до появления имитатора сокращалось на 2,93 % {10} . Период до появления копий составлял 20 лет в 1961 г., четыре года в 1981 г. и 12–18 месяцев к 1985 г. {11}

Ускоряющийся темп имитации характерен практически для каждого продукта. Копии фонографа появились через 30 лет, а проигрывателей компакт-дисков – через три года. Копирование мини-вэнов Chrysler заняло десятилетие, а QQ, китайская копия малолитражных автомобилей GM, увидела свет в течение года. В 1982 г. непатентованные лекарственные средства (дженерики) занимали в США всего 2 % рынка рецептурных лекарств, а к 2007 г. их доля составила уже 63 %. В начале 1990-х гг. препарат «Кардизем» (Cardizem) уступил дженерикам 80 % рынка в течение пяти лет после истечения срока патента. Спустя 10 лет препарат «Кардура» (Cardura) потерял аналогичную по размерам долю рынка за девять месяцев, а «Прозак» (Prozac), блокбастер компании Eli Lilly, – всего за два месяца {12} .

Когда президент компании Boeing Билл Аллен увидел самолет Comet на авиасалоне в Фарнборо в 1950 г., он понял, что реактивные двигатели – будущее гражданской авиации {13} . После нескольких катастроф Comet лидерами рынка стали Boeing (707) и McDonnell Douglas (DC-8).

Компания IBM, которую Питер Друкер называл «самым креативным имитатором в мире», всего лишь следовала за Remington Rand в создании коммерческого мейнфрейма, но стала лидером рынка в течение четырех лет после появления оригинала {14} . IBM повторила свой успех на рынке персональных компьютеров, объединив лучшие качества машин Apple, Commodore и других производителей и создав первый коммерчески жизнеспособный продукт, но лишь для того, чтобы уступить рынок имитаторам во главе с Compaq и Dell.

Существует множество примеров этого феномена. Nintendo была одной из 75 компаний, пытавшихся имитировать видеоприставку Pong, выпущенную компанией Atari в 1975 г., но затем стала задавать стандарт в своем секторе. Копия 2,5-дюймового дисковода фирмы Prairietek, созданная компанией Conner Peripherals в 1989 г., заняла 95 % рынка, на котором когда-то лидировал оригинал. Netscape сделал то же самое со Spry до того, как стал жертвой Microsoft Explorer. Honda и Toyota выжидали, когда Ford и GM первыми последуют за мини-вэнами Chrysler, но затем вытеснили их с этого рынка. И это не просто забавные истории: многие исследования подтверждают, что быстрые имитаторы «второй волны» и даже компании, пришедшие на рынок позже остальных, добиваются больших успехов {15} .

В чем залог успеха имитаторов? В то время как инноваторы и пионеры прокладывают новые пути и платят за это немалые деньги, имитаторы следуют за ними по бесплатному билету. Они экономят не только на НИОКР, но и на рекламе, поскольку покупатели уже готовы использовать новый продукт или услугу. Имитаторы не знают проблемы «тупиков»: они не проигрывают битвы за доминирующий стандарт, как, например, фирма Sony с форматом Betamax VCR, и не теряют ресурсы, вложенные в инновационный лекарственный препарат, который оказывается неэффективным.

Если учесть, что почти 90 % лекарств, на разработку которых тратятся миллиарды долларов, не проходят этап клинических исследований, потенциальная экономия оказывается огромной. И даже несмотря на то, что инноватору предоставляется период монопольной торговли для возмещения вложенных средств, быстрый последователь выигрывает от другой монополии: первый изготовитель дженерика, конкурирующего с патентованным средством, получает право на шестимесячную эксклюзивную торговлю по цене до 80 % последнего. В случае с блокбастером типа «Липитор» (Lipitor) это означает доход в размере $1 млрд при инвестициях в $13 млн {16} . Это отнюдь не плохо, но является примером супердоходного предприятия, особенно с учетом низких рисков как в плане исследований, так и в отношении выхода на рынок. Для тех, кому такой пример кажется исключением, приведем результаты обширного исследования, охватывающего период с 1948 по 2001 г.: оно показало, что инноваторы получили лишь 2,2 % приведенной стоимости своих нововведений. Логично предположить, что остальное досталось имитаторам {17} .

Благодаря более позднему приходу на рынок имитаторы получают преимущество, исправляя недостатки первых предложений. Например, компания Disney не только эффективно использовала технические и организационные новшества действовавших студий мультипликации, но и смогла «распознать ограниченность существующей мультипликации с чрезмерным упором на героев комиксов, слабость или полное отсутствие сюжетов, слишком частые повторения, например, сюжетов погони, отсутствие характерности главных персонажей и плохое качество изображения» {18} .

Поскольку имитаторы не связаны инвестициями, обязательными для пионеров рынка, они могут подстраивать свой продукт, учитывая меняющиеся вкусы потребителей, или переходить на технологии нового поколения. Примером тому служат компания Samsung и другие южнокорейские производители. Samsung безнадежно отставала в аналоговых технологиях, но совершила прыжок в эру цифровой техники. Изучив реакцию рынка, имитаторы могут изменять продукт, позиционируя его для получения менее рискованного и более надежного дохода.