Чтение онлайн

Успехи были очевидны даже для младшего персонала. Три смены — дневная, вечерняя и ночная — работали ежедневно. Достаточно было прийти в зону, где сортировались пластины, посмотреть на количество пригодных чипов, получаемых из каждой пластины, а затем найти в коммерческом журнале, почем они продаются, чтобы понять: этот завод не просто делает деньги. Он их печатает.

Однако до рабочих эти прибыли практически не доходили. Стандартная структура оплаты в Intel состояла в том, что для начала работнику давали чуть больше минимальной зарплаты. Эта сумма никогда не опускалась совсем до минимума, так как это произвело бы неправильное впечатление. Затем следовала серия повышений, зависящих от производительности, должности и функций. Поскольку завод в Ливерморе был более новым, средняя зарплата на нем была значительно ниже, чем в Маунтин-Вью. Однако рядом не было достаточного количества менеджеров, чтобы объяснить, почему это разумно, так как набор персонала более высокого уровня был тоже ограничен. Те инженеры, которые там были, не имели времени, чтобы прогуливаться и болтать с операторами.

"Наша ошибка в то время состояла в том, что у нас было слишком мало контролеров, — вспоминает Гопен, — Причина была в том, что мы присваивали людям звание "помощника контролера". Таким образом мы хотели вознаградить хорошо работавших операторов. Оператор работал под руководством помощника контролера, а помощник — под руководством контролера". Соотношение операторов и контролеров было примерно таким, как соотношение учеников и учителей в школе — около тридцати к одному. В результате большая часть контроля передавалась в ведение помощников, которые не имели навыков работы с подчиненными. Таким образом на заводе одновременно создавались два взрывоопасных фактора: недостаток профессионального руководства и растущее среди рабочих чувство, что присоединение к профсоюзу обеспечит им более достойное вознаграждение за их тяжелый труд.

Гопен впервые задумался об этой проблеме только тогда, когда увидел листки, раздаваемые одним из операторов, с призывом к рабочим завода потребовать голосования о представительстве в профсоюзе.

"Мне запомнился день, когда это случилось. У меня было ужасно неприятное чувство. Да, парень, что-то не так", — подумал я.

В тишине своего кабинета он снял трубку и набрал номер в Санта-Кларе.

— Уилл, это Ховард.

Уилл Кауфманн был начальником Гопена в дни его работы в Маунтин-Вью. Теперь он отвечал за все заводы компании, за всю сборку и испытания. Кауфманна называли "губкой": этот спокойный, вдумчивый человек не терял головы при давлении ни сверху, ни снизу.

Он расспросил Гопена о подробностях. Молодой руководитель завода объяснил, что там пока не было никаких представителей профсоюза; по-видимому, просто несколько сотрудников связались с профсоюзом и попросили помочь создать организацию на заводе. Руководство завода не было предупреждено, и отдельные работники уже раздают листовки, в которых объясняется, зачем им нужно представительство.

Речь шла о профсоюзе автомобильных рабочих — United Auto Workers (UAW), одном из самых мощных в стране. UAW подрывал руководство в Ford, Chrysler и General Motors. Перспектива общения с рабочей силой Ливермора через местного организатора UAW не привлекала Гопена. Он не узнал ничего о профсоюзах в колледже, а в Intel не только не учили тому, как с ними работать, — о них даже никогда не говорили.

Кауфманн попросил Гопена достать одну из листовок и переслать в Санта-Клару. Он вызвал на совещание Джима Олсена, вице-президента Intel по кадрам, и Гордона Мура, президента компании. На всякий случай он пригласил старшего адвоката по трудовым вопросам из известной местной фирмы, к которой Intel регулярно обращалась по вопросам, связанным с персоналом. Вместе с Гопеном, который принимал участие в совещании по телефону из Ливермора, группа начала вырабатывать стратегию Intel.

Два принципа не подвергались сомнению. Во-первых, Intel любой ценой должна добиться того, чтобы никакой профсоюз не получил права представительства ни в Ливерморе, ни где-либо еще. Если это случится, появится целая цепочка проблем с персоналом и вопросами управления. Во-вторых, нельзя допустить, чтобы сотрудники в Ливерморе догадались, какое значение компания придает этому вопросу. Реакция должна быть скрытой, координировать действия предполагалось через Гопена. Ничто не должно показывать, что привлечены юридические силы или что сам президент компании участвует в совещаниях по этому вопросу.

Из этих принципов вытекало практическое решение. Intel сообщит служащим в Ливерморе, что они имеют законное право голосовать за представительство в профсоюзе, а затем будет доказывать им (с финансовой, практической, технической, интеллектуальной, эмоциональной точки зрения), почему голосование за профсоюз плохо отразится на только на компании, но и на них самих.

К тому времени, когда рабочие Ливермора, пожелавшие войти в профсоюз, собрали подписи 30 % работников в поддержку голосования, кампания Intel уже шла полным ходом. На каждую листовку UAW Intel отвечала двумя — от имени руководства завода они были тщательно подготовлены адвокатами и проверены кризисным комитетом в Санта-Кларе.

Затем начались угрозы взрывов.

Гопен сидел за своим рабочим столом в Ливерморе, когда позвонил охранник снизу.

— Мне только что сообщили, что на заводе заложена бомба.

Бомба? В справочнике Intel, насчитывающем сотни страниц, ничего не говорилось о том, что делать, если кто-то попытается взорвать целый завод. В производственной зоне шли десятки чувствительных процессов, многие из них при высокой температуре, с использованием крайне опасных химикатов, почти все точно выверены по времени. Невозможно было просто попросить всех оставить инструменты и выйти: пропали бы недели незавершенной работы, а это сотни тысяч долларов.

Гопен позвонил Олсену в Санта-Клару. Они решили передать сообщение по внутреннему радио об эвакуации из здания с соблюдением максимального порядка и одновременно послать кого-нибудь в производственную зону, чтобы обеспечить, где это возможно, безопасное завершение работающих процессов. Затем Гопен спустился на автостоянку и обратился к эвакуированным сотрудникам. Персонал являл собой странную группу: в рабочих костюмах и сеточках на голове, они дрожали на свежем ветру, не успев переодеться.

Затем Гопен собрал охранников завода и тщательно обследовал все площади, причем добровольцы из чистых помещений пошли вместе с ними, чтобы проследить за тем, чтобы никто не загрязнил производственные зоны, ненамеренно нарушив правила о ношении защитной одежды и чистоту внутри.

Через три часа эвакуированный персонал вернулся на завод, и нормальная работа возобновилась. Бомбу не нашли, и Гопен подозревал, что шутка была подстроена кем-то, кто хотел вывести кампанию в поддержку профсоюза на новый виток. Однако он не позвонил в полицию. Инструкции из Санта-Клары предписывали ему справляться с проблемой собственными силами. Вызов полицейских, сказали ему, ненамного снизит риск новой угрозы взрыва, однако уйма времени будет потеряна, пока пара офицеров будет обходить завод, задавая дурацкие вопросы о процессах и процедурах, в которых они ничего не смыслят. Кроме того, необходимо было избежать огласки. Чего меньше всего хотелось Intel, так это увидеть на следующий день в местной газете заголовок "Заводу по производству чипов угрожали взрывом бомбы". Все понимали, что после такой огласки каждый дурак в городке начнет звонить и говорить, что заложил бомбу. Так что случившееся держали в секрете.

Однако за этим инцидентом последовали другие: Гопену приходилось еще пять раз останавливать работу. Каждый раз производительности наносился удар, однако помогало то, что ранее завод несколько раз испытывал перебои с подачей электроэнергии. Ущерб был, как правило, минимальным. Тем временем компания предпринимала определенные меры. Во-первых, необходимо было заставить "террориста" произнести какое-нибудь характерное слово. Это делалось на тот случай, если взрыв действительно произойдет, чтобы впоследствии можно было отличить настоящего подрывника от шутников. Во-вторых, охране завода вменялось в обязанность непрерывно делать обходы, чтобы нигде не было никаких оставленных без присмотра свертков. Все входящие на завод строго проверялись: если бомбу бы и заложили, сделать ее могли только внутри завода. В-третьих, следовало оценить, насколько серьезна угроза. Если позвонивший просто говорил, что на заводе заложена бомба, можно было не обращать внимания. Если же он называл время взрыва и давал какую-то информацию о местоположении бомбы, что свидетельствовало о знании плана завода, Гопен эвакуировал персонал. Этот подход отличался от подхода полиции, которая, скорее всего, потребовала бы немедленной эвакуации сразу после звонка. Однако Intel должна была заниматься своим делом. Потеря нескольких часов в неделю была для производства очень существенной. В Intel, маленькой компании в индустрии гигантов, твердили, как заклинание: "Мы можем пойти на дно в любой момент".

В ходе кампании, связанной с голосованием за вхождение в профсоюз, Гопен решил провести серию встреч с операторами. Контролеры, хотя и организовывали эти встречи, в них не участвовали. Таким образом сотрудникам давали понять: Intel хочет знать, что их волнует, и намерена разбираться с любыми проблемами и жалобами. Для молодой девушки, только что окончившей местный колледж, возможность общаться с самим Ховардом Гопеном, руководителем завода, была знаком уважения.

Во время этих встреч Гопен узнал две важные вещи. Во-первых, идею о вхождении в UAW поддерживали в основном те, кто работал в вечернюю и ночную смены. Это было неудивительно, поскольку они реже сталкивались со старшим руководством Intel и были отданы на милость неопытным помощникам контролеров. Во-вторых, оказалось, что есть реальная почва для недовольства одним из аспектов кадровой политики Intel.