Чтение онлайн

Однако наиболее революционным шагом, предпринятым специальной группой, стала отмена старого правила, действовавшего в Intel чуть ли не со дня ее основания: никогда не объявлять о продуктах, пока они не запущены в производство и не появились у дистрибьюторов. Важно было сохранить в головах покупателей то, что "Intel подает", поэтому МакКенна использовал это словосочетание в новом лозунге, но еще важнее теперь информировать их о том, что именно Intel предполагает "подать" в будущем. Поэтому в течение трех месяцев Давидов составлял 100-страничный перспективный каталог, список спецификаций и предварительных данных устройств, начиная от чипа сопроцессора, который позволил бы 8086-му обрабатывать числа со скоростью, которая более чем в пять раз выше, чем у 68000-х. Многие из приведенных в каталоге устройств еще не были разработаны, не говоря уж об их производстве. Но это не имело значения. Идея состояла в том, чтобы показать потребителям, что они смогут получить в ближайшие пять лет, если останутся верны Intel.

И Motorola попалась на эту удочку. Вместо того чтобы отказаться от продуктов, которые Intel уже объявила "химерами" и "бумажными тиграми", компания срочно выпустила собственный, гораздо менее впечатляющий перспективный каталог. А вместо того чтобы привлекать внимание потребителей собственно к микропроцессорам, в которых она имела большое преимущество перед Intel, она позволила втянуть себя в маркетинговую войну в области производительности систем, в которой она не могла не потерпеть поражения.

Таким образом, цель была поставлена — согнать Motorola с лидирующего места на рынке. В соответствии с принятой в Intel системой управления путем постановки целей, она была выражена в виде набора "ключевых результатов", по которым можно было определять успехи или неудачи. Ключевым результатом являлось долгосрочное увеличение доли рынка за счет 68000-х. Наилучшим способом измерения здесь мог быть подсчет "побед по разработкам" — количества новых разработок, основанных на устройстве Intel, а не Motorola. К какому разумному количеству нужно было стремиться? Несколько сотен, тысяч? Нет, сказал Лолли. Каждый сотрудник отдела сбыта должен обеспечить одну "победу по разработкам" в месяц. При наличии в отделе около 170 человек это означало, что к декабрю 1980 года план для кампании "Победа действием" будет содержать две тысячи "побед по разработкам".

В 1979 году Билл Хандел не считался выдающимся специалистом по сбыту. Он работал в малоизвестной компьютерной компании в Силиконовой Долине, и отзывы о его работе ничем не выделялись их других. Но Intel так жаждала новых людей, что он приступил к работе в торговом офисе в Санта-Кларе, пройдя только однодневную подготовку.

В конце этого единственного дня, заполненного объяснениями различий между EPROM и ROM, микропроцессорами и микроконтроллерами, системами поддержки разработок и внутрисхемными эмуляторами, он был близок к тому, чтобы уйти. Вооруженный только своим жизнерадостным темпераментом и университетским дипломом специалиста в области сбыта, Хандел решил, что это выше его сил.

Правда, он испытал некоторое облегчение, когда узнал, что будет работать в торговом офисе на Лейксайд-Драйв, а не в штаб-квартире компании. В этом офисе было полно нормальных ребят, а не "голов с пропеллерами".

"Продажа чипов была только вывеской, — шутил Хандел. — Все занимались сделками с недвижимостью. Региональный менеджер организовал предприятие по покупке и отделке коммерческих зданий и квартир в Атланте, штат Джорджия. Он был генеральным партнером, а мы все — ограниченными партнерами".

Когда пришло время настоящей работы, Ханделу поручили сбыт в Сакраменто и на востоке Сан-Франциско, а также по его желанию на любых территориях севера Калифорнии. Вскоре он сообразил, как сбытовику выполнить план. Секрет состоял в "оглушении мешками с песком" — термин, позаимствованный у автогонщиков, которые клали песок в багажник во время квалификационных заездов, чтобы замедлить скорость машин, и таким образом в настоящей гонке оказывались впереди. В Intel этим термином обозначали крайне пессимистические прогнозы своего бизнеса, позволявшие получать легко выполнимые планы. Делая это хотя бы наполовину разумно, можно было заслужить похлопывание по спине и приличную премию в конце года.

Когда началась кампания "Победа действием", Хандел еще не набрался опыта. Но его очаровательная мальчишеская улыбка и некоторый налет любительской неуклюжести обезоруживали покупателей, интуитивно не доверяющих бойко говорящим сбытовикам. Цель его была проста: принести в течение года как минимум 40 тыс. дол. дохода и выиграть соревнование в рамках кампании. Приз был достаточно солидным — 86 акций Intel, и получить его могли выездной специалист по сбыту и прикладной инженер, добившиеся наибольшего количества "побед по разработкам". А все специалисты, которым удастся выполнить свои планы, в конце 1980 года должны были отправиться прямо в рай — на недельную конференцию по сбыту на Таити.

Хандел и его прикладной инженер в поисках заказов рыскали по северу Калифорнии. Начав с крупных, серьезных предприятий, они добрались до самых странных и начинающих. Не было ни одного предприятия — сколь маленьким или незначительным оно ни казалось бы на первый взгляд, — куда бы Хандел не нанес визита и где бы он ни произнес небольшую речь о 8086-м и его необыкновенных возможностях, и не вышел бы оттуда с заказом, достаточным для оценки, и письмом, подтверждающим, что чип 8086 использован в разработке нового продукта.

К осени 1980-го дела у Хандела шли неплохо, но у другого специалиста по сбыту, работавшего в офисе в Санта-Кларе, — Уэйна Гартена — было более шестидесяти "побед по разработкам" и он, судя по всему, должен был выиграть приз.

"Господи, Уэйн, — говорил Хандел, — конечно, он твой". И Уэйн до самого Рождества надеялся, что получит приз.

Тогда-то Хандел и выкинул свой трюк. В последний в году рабочий день он открыл верхний ящик своего стола и вытащил стопку из тридцати писем от покупателей, подтверждающих "победы по разработкам". Некоторые из названий продуктов звучали довольно эксцентрично. Больше всего Ханделу понравился профессор из Калифорнийского университета в Дэвисе, разработавший электронный бюстгальтер, в котором использовался 8086-й для измерения температуры груди, чтобы носящая его женщина могла знать о наступлении периода наибольшей вероятности оплодотворения. Все письма были на месте, и общий итог Хандела приближался к сотне побед.

— В любви, войне и торговле, — сказал он своему расстроенному коллеге, — для достижения победы все средства хороши.

Таким образом, Хандел еще задолго до поездки на Таити знал, что выиграл соревнование.

Intel тоже знала. Ей было не важно, выйдет ли электронный лифчик на массовый рынок или нет. Главное, что "Победа действием" создала такой импульс на деловом рынке, что в концу 1980 года 8086-й одержал уверенную победу над всеми остальными.

Кампания "Победа действием" была направлена непосредственно против Motorola, сильнейшего противника Intel. Она позволила ужать долю Motorola на рынке микропроцессоров до 15 %. Но первыми жертвами операции стали Федерико Фаггин и Ральф Унгерманн, ушедшие из Intel и создавшие компанию Zilog.

Фаггина и Унгерманна погубила проблема, типичная для маленьких компаний: их амбиции выросли слишком быстро. Их решение заняться помимо микропроцессоров и запоминающими устройствами, с энтузиазмом поддержанное плохо информированными казначеями из Exxon, привело к отзыву части средств от задачи вывода Z8000 на рынок. Новые сотрудники, которых они наняли для работы над Z8000, вместо того чтобы ускорить процесс разработки, только замедлили его. В то время как для выхода на рынок Z80 понадобилось всего девять месяцев, у Z8000 на это ушло полных три года. Z8000, как и его предшественник, был разработан очень искусно, но слишком поздно — Intel уже поставляла 8086-е.