Чтение онлайн

Все сказанное позволяет предложить модель сложности ИТ-инноваций (рис. 4.2), которая сопоставляет инновации с архитектурой предприятия. Напомню, что архитектура предприятия, которая рассматривалась во второй главе, – это подход к описанию его структуры. Как правило, выделяются несколько архитектурных доменов:

архитектура бизнес–процессов – процедуры, процессы, функции, оргструктура;

архитектура данных – документы и другие информационные объекты, которые используются в деятельности предприятия;

архитектура приложений, поддерживающих процессы или функции, служащих для создания и обработки данных;

техническая архитектура – сервера, сети и прочая ИТ-инфраструктура предприятия.

Сложность реализации инноваций определяется в соответствии с моделью Г. Хэмела, рассмотренной в предыдущей главе (с одним небольшим изменением – здесь не показаны стратегические инновации, порождающие еретические управленческие модели). Чем выше мы поднимается по уровням этой модели, тем сложнее и дороже реализация инициативы, но тем большее преимущество будет получено в случае положительного результата. Данная модель может быть использована как основа для механизма принятия решений по поводу ИТ-инициатив. Во-первых, она позволяет качественно оценить потенциальную выгоду от инициативы и сложность ее реализации (в зависимости от того, на какой уровень данная инициатива влияет), во-вторых – убедиться, что нет организационно-технических препятствий (все необходимые системы на нижележащих уровнях внедрены).

Представленная модель сложности ИТ-инноваций детализирована для случая идей по повышению операционной эффективности. Уровень сложности накладывает ограничения на использование различных элементов архитектуры предприятия. На рис. 4.2 в качестве примера перечис­лены некоторые варианты различных организационных и технических решений, относящихся к различным доменам архитектуры предприятия и соответствующие различным уровням зрелости. Аналогичные ограничения в зависимости от достигнутого и планируемого уровней зрелости накладываются и на использование тех или иных методов управления ИТ.

Таким образом, процедура выбора стратегических решений на уровне ИТ-подразделения предполагает следующие шаги:

1. При возникновении очередной инициативы по созданию какого-либо ИТ-сервиса или системы, необходимо определить тип транзакционных затрат, снижению которых будет способствовать данный сервис.

2. Построить модель системы управления до и после внедрения сервиса и провести качественную оценку необходимых и достаточных условий снижения транзакционных затрат.

3. Убедиться, что выполняются следующие условия:

a. все элементы архитектуры предприятия и управления ИТ «нижележащих» уровней уже реализованы;

b. на траектории развития системы управления отсутствуют фазовые ограничения (напомним, что фазовые ограничения это те конфигурации системы, попадание в которые нежелательно).

4. Если указанные условия соблюдаются, а также отсутствуют ресурсные ограничения, реализацию рассматриваемой инициативы можно принимать к исполнению и планировать с помощью одного из методов управления проектами.

Предложенная модель имеет ограничение, она ориентирована только на ИТ-инициативы, касающиеся повышения операционной эффективности. Если речь идет о повышении ключевых компетенций (продуктовых инновациях) и, тем более, создании новых бизнес-моделей с помощью ИТ, то необходимо руководствоваться другими принципами. Как правило, реализация таких идей требует настолько значительных затрат, а сами они появляются так редко, что формирование какого-то формального механизма для их оценки бессмысленно. Обсуждение и принятие таких идей является функцией высшего менеджмента компании, но их инициатором может быть и ИТ-департамент.

И еще раз о сложности. Случай с ERP системой

Информационная система достаточно большого масштаба (ERP, PDM…) обычно рассматривается как некая модель предприятия, которая позволяет повысить качество управления за счет выполнения двух функций:

Оценка текущего состояния организационной системы. Как минимум это автоматизация учетных функций для предоставления обязательной отчетности, но часто это и вычисление неких параметров (ключевых показателей эффективности), позволяющих судить о нахождении на заданной траектории организационного развития.

Моделирование поведения организационной системы (на основании учетных данных) и помощь в принятии как оперативных, так и стратегических управленческих решений.

Исходя из сказанного, при планировании внедрения информационной системы необходимо убедиться, что определение текущего состояния организации будет достаточно точным для поддержки принятия решений.

Согласно закону требуемого разнообразия Ульяма Эшби «управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие системы управления, по крайней мере, не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации». Применительно к информационной системе это означает, что ее сложность должна быть равной или превосходить сложность объекта управления (т.е. организации, ее подразделения или процесса). Сложность в данном случае можно трактовать как количество возможных состояний системы, количество входящих в нее объектов и связей между ними и т.д.

Такой анализ сложности управляемой системы был сделан для одного машиностроительного российского предприятия, менеджмент которого, посетив зарубежного партнера с аналогичным производством, решил перенять «лучшую практику» и для этого внедрить ERP систему. Предполагалось, что это повысит качество планов, устранит ручное диспетчирование, позволит получать достоверные сведения о фактической ситуации с изготовлением изделий.

Рассмотрим проблему внедрения ERP на основе предложенной выше модели принятия стратегических решений. Во-первых, необходимо определить тип затрат, на который может повлиять внедряемая система. Очевидно, что, если не предусматривается автоматизация отношений с поставщиками и потребителями, внедрение такой системы предполагает сокращение:

трансформационных затрат (за счет повышения эффективности планирования производственных операций),

транзакционных затрат на управление процессом трансформации и на согласование действий подразделений (за счет сокращения усилий на координацию и управление).

Существует обширная практика успешных внедрений ERP систем в зарубежных компаниях, подтверждающих обоснованность этих предположений.

На следующем шаге анализа необходимо провести качественную оценку необходимых и достаточных условий снижения затрат. В данном случае стоит принять во внимание следующие соображения. Единицей производственного планирования и учета является производственная операция, к которой привязывается оборудование, нормы времени и материалов и т.д. Результаты анализа объемов информации, которые необходимо обрабатывать для надежного функционирования производства, приведены в таблице 4.1. Основные отличия между предприятиями заключаются в фундаментальных различиях организации производства. Зарубежное предприятие большую часть изготовления компонента своего продукта отдает на аутсорсинг, кроме того, оно имеет более современное оборудование, позволяющее изготовить деталь за меньшее количество операций.

Из таблицы 4.1 следует парадоксальный вывод – для того, чтобы сложность управляемой системы (в данном случае количество информационных объектов на одного работника) приблизилась к сложности аналога (т.е. производственной системы зарубежного предприятия), необходимо увеличить численность работников, отвечающих за ввод информации в 5 раз (до 2000 человек). В противном случае ERP просто не будет работать – качество исходных данных не позволит. Естественно, ни о каком снижении затрат в данном случае говорить не приходится.