Чтение онлайн

Из этих рассуждений следует третий и самый главный вывод – другого механизма эффективного поведения в реальном мире, кроме локального поиска, сочетающегося с инкрементальным обучением (т.е. построением моделей) и адаптацией, нет. Весь вопрос в интервале оценки выполняемых действий. Чем чаще мы это делаем, тем больше шансов вовремя выполнить коррекцию в соответствии с изменившейся ситуацией.

Теперь, основываясь на модели Левинтола, мы можем более четко описать каждый поведенческий архетип. Практик живет на плоскости и занимается рационализацией реальных проблем и оценкой своих действий. Он может идти по жизни, разгоняя пинками Полных песцов, а над головой у него висит гирлянда Розовых слонов, чьи хоботы он сжимает в кулаке. В другом крайнем случае он сидит в луже, обнимая Полного песца, а на лбу у него гигантская шишка от граблей. Все зависит от удачи.

Теоретик от реальных проблем воспаряет к абстракциям и строит стратегические модели. И в окно его кабинета может постучаться Розовый слон, если вдруг модель окажется полезной или хотя бы модной. Тогда ему обеспечены гонорары, публикации, лекции, внимание практиков, консультантов и студенток. Но это происходит достаточно редко. С другой стороны, и Полные песцы беспокоят теоретиков не часто.

Консультант, вооружившись стратегической моделью, пикирует вниз и советует практику, как ему решать проблемы. Собственно практик и есть его Розовый слон, а конкурирующие консультанты в данном случае никто иные, как потенциальные Полные песцы.

Чем отличается эксперт от (плохого) консультанта

В заключение этой главы необходимо остановиться на очень важном эффекте, описанном Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером, за что им в 2000 году была присуждена Ig Nobel Prize (более известная у нас как Шнобелевская премия), вручаемая за достижения, «которые вначале заставляют засмеяться, а потом задуматься». Даннинг и Крюгер экспериментально показали, что люди с низкой квалификацией, делая ошибочные выводы и принимая неудачные решения, не способны осознавать это именно в силу своей низкой квалификации[9]. Непонимание ошибок приводит к убежденности в собственной правоте, и, следовательно, повышению уверенности в себе и осознанию своего превосходства. Действительно, высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать свои способности и страдают недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в большей степени считают себя профессионалами, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами (рисунок 1.6).

Я полагаю, что эффект Даннинга – Крюгера имеет одно следствие – если кто-либо на 100% уверен в отстаиваемой им точке зрения, он, скорее всего, является дилетантом в обсуждаемом вопросе. Эти люди знают стандартные решения для большинства управленческих проблем – внедрение ERP, переход на модель Supply Chain Management, бережливое производство и так далее. Они с легкостью оперируют стратегическими моделями, не понимая их генезиса и границ применимости. И, как правило, именно они идут в «аналитики» или «консультанты».

Чтобы стать экспертом, необходимо практический опыт сочетать с теоретическими знаниями, развивать в себе практика и теоретика, тогда внутренний консультант, который переводит плохо понятые абстрактные модели в советы, станет не нужным. И вот когда ваши знания и способность решать проблемы станут заметны со стороны, возможно, тогда и придет спрос на вас как консультанта. Надеюсь, эта книга поможет.

2. Стратегия

«Стратегия» принадлежит к тем словам, в которые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а употребляя – другой.

Генри Минцберг. Школы стратегий.

Два взгляда на ценность ИТ

Начнем разговор об ИТ-стратегии с обсуждения вопроса ценности ИТ. Как известно, существуют два взгляда на ценность, которую дают компании информационные технологии.

Использование ИТ не дает долговременного конкурентного преимущества. Наиболее ярким выразителем этого взгляда является Николас Карр. В последнее время широкую известность получила его книга «Блеск и нищета информационных технологий»[10], в которой показано, что наличие развитых ИТ на предприятии не является долговременным конкурентным преимуществом (поскольку все технологии достаточно легко воспроизводятся при наличии определенных финансовых возможностей). Тем не менее, очевидно, что отказ от использования информационных систем и технологий ставит компанию в заранее проигрышную позицию по сравнению с конкурентами. Поэтому Карр предлагает следующие основные принципы, которыми необходимо руководствоваться при инвестициях в ИТ:

стараться расходовать меньше;

следовать за лидерами и не повторять их ошибок;

заранее просчитывать инновационные риски;

сфокусироваться на устранении недостатков, а не на преувеличении гипотетических возможностей.

Использование ИТ приводит к резкому росту эффективности компании. Альтернативная точка зрения, активным сторонником которой является профессор Слоановской школы бизнеса MIT Эрик Бриньолфсон, утверждает, что использование информационных технологий непосредственно или косвенно приводит к взрывному росту эффективности компании. Его исследования показывают, что компании с высоким уровнем инвестиций в ИТ получают больше, чем просто приобретение новых технологий[11]. Они фактически инвестируют в новые формы существования корпорации, улучшение бизнес-процессов, более эффективное распространение информации, децентрализацию принятия решений, устранение неключевых продуктов и компетенций, повышение квалификации персонала. Например, анализ публичных отчетов 179 компаний[12]позволяет сделать вывод, что принятие решений на основе данных (DDD – data driven decision making) способствует повышению эффективности на 5–6%.

В данном случае Эффективность понимается как комплексная характеристика, включающая прибыльность компании, ее рыночную ценность, способность реагировать на изменения внешней среды, и выражается через финансово-экономические показатели. Управление перечисленными характеристиками относится к области стратегического менеджмента, поэтому ИТ можно рассматривать как стратегический ресурс. Таким образом, задача построения долгосрочного плана развития информационных систем и технологий (то есть ИТ-стратегии), направленного на поддержание стратегии ведения бизнеса, является важнейшим инструментом построения эффективного предприятия.

Определения стратегии

Понятие «стратегия» достаточно общее и не всегда понимается одинаково. Игорь Ансофф, почетный профессор международного университета в Сан-Диего и известный автор книг по проблемам стратегического планирования, определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности[13]. Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, очерчивающую границы будущих целей и тем самым определяющую решения, которые должны приниматься. Согласно определению Gartner:

Стратегия формулирует четкую миссию, видение и цели, создает варианты для достижения этих целей и определяет план их достижения.

Очевидно, что стратегия должна содержать видение будущего и набор целей. Однако с целью может быть связано множество путей ее достижения. Стратегия накладывает ограничения на способы достижения целей. Основа эффективной стратегии: те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов ее достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей. «Миссии» и «ценности» стратегиями не являются. Они могут быть частью стратегии, даже определять ее «стиль», но стратегия ими ограничиваться не может. Кроме того, стратегия должна определять план достижения целей. Она должна показывать: как компания будет меняться на пути к поставленным целям. В этой части стратегия сопрягается с тактикой. В общем случае ИТ-стратегия должна отвечать на три вопроса[14]:

как организация добивается успеха и как ИТ могут помочь в этом?

как наилучшим образом поддерживать стратегическое поведение и принятие решений?

какие ИТ надо развивать, чтобы удовлетворить потребности пользователей?

Первый вопрос концентрируется на требованиях к ИТ, которые опреде­ляются способами достижения успеха в основной деятельности, отличительными чертами и конкурентными преимуществами организации. Второй вопрос связан с управлением ИТ – какие приемы менеджмента и повседневные операции должны быть реализованы, чтобы обеспечить необходимый вклад в общее движение к успеху? Ответ на третий вопрос определяет, какие конкретные информационные технологии необходимы организации.