Чтение онлайн

Новые ценности стали краеугольным камнем программы. Она также предлагала различные инструменты и тактики, полезные в повседневной практике. Добавив в этот коктейль восточную философию, мы получили полный комплекс знаний, столь же глубоких, сколь и практичных.

Для этой книги я взяла интервью у 24 специалистов по вопросам влияния, многие из которых в свое время посещали тематический семинар в нашей компании (см. раздел «Благодарности»). Их многогранный опыт описан в разделах «Кратко о влиянии» в конце каждой главы. Начинаются главы с историй, произошедших во время моей работы в The Forum Corporation. Собранные вместе, они представляют собой настоящее тематическое исследование, посвященное культуре влияния.

В 1990-х гг., когда командная работа уже стала общим стандартом, в корпоративный обиход вошли различные модели формирования групп. Наиболее популярной из них была – и по-прежнему остается – модель, предложенная американским психологом Брюсом Такманом: формирование – агрессия – нормирование – деятельность. Такман рассказывает, что вначале члены группы действуют независимо, параллельно знакомясь друг с другом (формирование). Затем они входят в фазу, чреватую конфликтами и сомнениями в мотивах друг друга (агрессия). Однако постепенно они переходят к нормированию, принимают во внимание различия между членами группы, ставят общие цели и, руководствуясь ими, могут добиться высоких результатов (деятельность) [19] .

Социологи и психологи много лет работают с моделью Такмана, проводя все новые исследования для ее обоснования и более широкого применения. Некоторые специалисты используют другие термины для определения описанных этапов. Мы в The Forum Corporation предпочитали ряд «участие – контроль – единение». Позднее Такман включил в свою модель пятую стадию – закрытие [20] . Впрочем, какие бы термины мы ни использовали, цель у них одна – объяснить нам, чего следует ожидать от каждой стадии командной работы. Однако есть в данной модели и неясности – например, она ничего не говорит о том, что нам следует делать на этих стадиях.

Чтобы помочь вам найти ответ на этот вопрос, я разработала карту мягкого влияния (см. рис. 1). В нижней части рисунка показаны стадии развития группы. Я использую схему «участие – контроль – результат»: на мой взгляд, она точнее отражает проблемы, с которыми группа сталкивается по мере своего развития. Слева отмечены основные методы обретения влияния: 1) приглашение к участию; 2) делегирование власти; 3) помощь в продвижении вперед [21] . Похоже на банку с разноцветным песком, правда?

Все три ключевых принципа необходимо применять на каждой стадии развития группы. На стадии членства нашей главной задачей будет пробудить в людях вовлеченность. На стадии контроля, когда группа с наибольшей вероятностью начнет буксовать, самое главное – делиться полномочиями. А на стадии результата основное – помогать в достижении прогресса.

Здесь я хочу сделать важное замечание. Каждому из нас нравится растущее ощущение вовлеченности, власти и прогресса. Однако, чтобы добиться влияния, эти чувства следует прежде всего культивировать в других. Какие чувства Борг вызвал в Макинрое, побеседовав с ним у сетки? Возможно, вовлеченность, силу и ощущение правильности выбранного пути. Что переживала Джоанна, когда я назначила ее вести бессмысленный проект, обижала мелочными пояснениями и в конце концов отобрала у нее работу? Скорее всего, понимала, что здесь она – никто, у нее нет полномочий, а ее дорога ведет в никуда. Борг изменил взгляд Макинроя на мир и заслужил его уважение на много лет вперед. После того как Джоанна покинула компанию, она ни разу не выходила со мной на связь. Нетрудно понять, кто лучше сумел использовать влияние.

На рис. 2 «Мягкое влияние: методы и ошибки» отображены 12 конкретных методов обретения мягкого влияния, а также 12 типичных ошибок, которые совершают на этом пути люди, придерживающиеся западного подхода. Тактика применения предлагаемых методов описана в приложении А. Приложение Б содержит ответы на вопросы, которые могут возникнуть у вас в процессе освоения новых навыков.

Трейси Хьюлетт – менеджер и консультант. В 1980-х гг. она вела семинары The Forum Corporation. Много работала с представителями одной из крупных компаний – производителей сотовых телефонов. На одном из семинаров по влиянию в группе Трейси оказался инженер – назовем его Биллом, – получивший в качестве обратной связи от коллег очень низкие оценки за практические задания.

Увидев свои оценки, Билл был раздавлен. «Но ведь они всегда идут ко мне со своими вопросами! – восклицал он. – Они спрашивают меня обо всем, потому что я – лучший в своем деле». Трейси, наблюдавшая за его поведением во время семинара, понимала: Билл, несомненно, был знающим специалистом, но при этом заносчивым выскочкой. Он вел себя так, словно не сомневался: именно к нему коллеги должны приходить в поисках ответов на свои вопросы. Когда же сослуживцы действительно спрашивали его о чем-то, он унижал их. В ходе группового рисования на семинаре Билл буквально отнял маркер у соседки, поскольку его не устроил ее рисунок. В итоге остальные участники не только отказывались подходить к нему за помощью, но и всячески его избегали.

На второй день семинара Трейси решила кое-что объяснить Биллу наедине. Обсуждая эпизод с маркером, она спросила его:

– Неужели вы не понимали, как люди отреагируют?

– Нет, – ответил Билл. – Я всегда был умнее других. Думал, этого достаточно.

– Ум – это хорошо, – сказала Трейси. – Но нужно кое-то еще.

Остаток сессии Билл оставался тих и задумчив.

Несколько лет спустя Трейси вновь пригласили провести в той же организации семинар, посвященный влиянию. К своему изумлению, она увидела, что Билл не просто вновь пришел на мероприятие – он оказался его спонсором и руководителем программы качества на предприятии. Его стиль работы разительно изменился. И он получил от своих коллег совсем другие оценки. История о том, как Билл переменился, cтала легендарной в компании.

«Его уважали все без исключения, – вспоминает Трейси. – Каждый хотел получить у него совет».

Билл-всезнайка вовремя получил отрезвляющий урок, но, конечно, мало кому так везет. К счастью, большинству из нас это и не требуется. Обретение влияния обусловлено тремя факторами: во-первых, поддержкой, благодаря которой мы сможем говорить открыто и действовать решительно; во-вторых, практическими навыками, которые помогут справиться с задачей; и, в-третьих, уверенностью в том, что наши усилия принесут плоды. Эта книга снабдит вас всем необходимым – поддержкой, знаниями и уверенностью, так что в итоге вы сможете овладеть искусством влияния.

Они не занимали высоких постов и не получали солидных зарплат за то, чтобы держать людей в подчинении. Они не были крутыми консультантами, чьих советов жду, затаив дыхание. Эти 12 мудрецов ни от кого не зависели [22] . Некоторые из них принадлежали к презираемым слоям общества, их игнорировал современный им высший свет, и сочинения их становились известны лишь столетия спустя усилиями тех, кто искал лучшей жизни. Кое-кто из них высказывал весьма ортодоксальные идеи. Некоторые творили анонимно и до сих пор известны лишь по своим трудам. Но все они, в той или иной степени, были провозвестниками и пропагандистами мягкого влияния: силы без давления, действенной осознанности. Настало время представить их вам.

VI век до н. э. «Кто мы?» «Из чего все сотворено?» «Как нам жить?» «Как стать первым?» «Как переживать страдание?» Эти и другие вопросы возникали у людей по всему миру, повсюду пробуждая творческую мысль, – и свидетельств тому множество: от cта школ философской мысли в Китае до философских дискуссий в Афинах и записи в Индии самой длинной истории, известной человечеству.

Наш тур (см. «Кратко о мудрецах») начнется с той самой индийской истории. Махабхарата в десять раз длиннее «Илиады» и «Одиссеи», вместе взятых. Эта семейная сага (ее название в переводе означает «великое сказание о потомках Бхараты») полна мифов, легенд, духовных уроков, размышлений о космосе и удивительных фантазий. «Что относительно закона, пользы, любви и спасения имеется здесь… то есть и в другом месте; а чего здесь нет, того нет и нигде» [23] . Бхагавадгита «Божественная песнь» бога Кришны, – лишь небольшая глава в этом масштабном эпосе. Авторство Махабхараты приписывается легендарному мудрецу Вьясе, однако на самом деле это произведение, несомненно, представляет собой собрание трудов многих анонимных бардов. Поэма начала обретать устную форму в IX–VIII веках до н. э. и была впервые записана в V веке до н. э. [24]