Чтение онлайн

Тем не менее Гроув не отказался от своего прежнего убеждения: менеджеры среднего звена должны иметь полномочия для собственных стратегических решений. Новая корпоративная модель стратегического планирования послужила основой для аналогичных моделей микроуровня. Менеджеры разрабатывали стратегию и тактику для своих подразделений, и это помогало движению к общим целям, поставленным Гроувом. Исходя из общих корпоративных задач, каждая группа разрабатывала детальный план для своей линейки продукции и представляла его на суд Гроува и остальных топ-менеджеров.

На каждом этапе этого процесса Гроув оставался верен изначальному посылу: стратегическое мышление требует плюрализма мнений и взглядов, а прояснение этих взглядов требует постоянной активной дискуссии с участием руководства и технических экспертов, причем не только из самой компании, но и из других сфер отрасли. В стенах Intel прижилось выражение «конструктивная конфронтация» – именно так стали называть атмосферу, которую культивировал Гроув. Сам Гроув описывал свою роль так: «Я парировал; я отбивался; я нападал. Кроме того, я много учился. Ни разу не пришел на заседание неподготовленным». Ему хотелось, чтобы дебаты по поводу стратегии напоминали «процесс, когда фотограф проявляет снимок и повышает его контрастность. Нужна четкая картинка, полная информация. Тогда руководство сможет сделать более продуманный – и, скорее всего, верный – шаг».

Внутренние документы начала 90-х свидетельствуют: процесс планирования в Intel стал очень похож на то, как тренер управляет командой во время игры. Корпоративные планерки напоминали наставления перед матчем, а циркуляры походили на те инструкции, что посылают игрокам с тренерской скамьи. Планы, приходившие «снизу», из отделов, были аналогичны сигналам, которые игроки шлют в ответ наставнику: либо принимают указания, либо предлагают свой способ достичь той же цели. Этот управляемый двусторонний процесс поощрял инициативу игроков и вносил элементы диалога в разработку и исполнение корпоративной стратегии Intel. В то же время было очевидно и неоспоримо, что именно тренер задает общее стратегическое направление.

Поощряя активные дебаты вокруг стратегии, Гейтс, Гроув и Джобс также подпитывали дискуссию за счет того, что сами всегда находили время учиться и размышлять. Будучи не только игроками, но и аналитиками, они усердно собирали информацию, которая помогала им понять, как эволюционируют технологии, потребители и конкуренты. Кроме того, они со всей ответственностью стремились заполнить пробелы в собственных познаниях.

Стив Джобс, к примеру, большую часть своих знаний в сфере бизнеса получил от Майка Марккулы, одного из первых инвесторов Apple, который занимал должность СЕО с 1981-го по 1983 г. и председателя совета директоров с 1985-го по 1987 г. Марккула многое рассказал Джобсу о бизнес-планах, маркетинге и о том, как необходимо бывает сосредоточиться на чем-то одном и представить клиенту идеальный продукт. В студии Pixar Джобс немало узнал об индустрии кино и о графике. Вернувшись в Apple, он часто консультировался с Джимми Йовином по поводу музыкального бизнеса. Рон Джонсон обучал его тонкостям розничной торговли. Другие руководители – Джони Айв, Тим Кук, Джон Рубинштейн, Эви Теванян – «преподавали» ему такие предметы, как промышленный дизайн, управление поставками, производство и архитектура софта.

Энди Гроув считал самообразование одной из своих первейших задач на протяжении всей карьеры. Будучи от природы тактиком, менеджером-операционистом, он, заняв в 1987 г. должность СЕО, бросил все силы на изучение стратегии. Помимо интенсивного чтения, Гроув посещал, а затем и сам читал лекции по предпринимательству – сначала в Гарварде, позже в Стэнфордском университете. Подобным же образом в конце 80-х гг., когда стало очевидно, что Intel больше не может быть компанией широкого профиля, Гроув погрузился в изучение компьютеров, рынка, потребительского маркетинга. Здесь его наставниками были другие руководители Intel – Лес Вадаш и Деннис Картер, а также члены совета директоров и привлеченные эксперты. Более 20 лет спустя Гроув прекрасно помнил слова «бренд – это обещание», сказанные профессором из Беркли Дейвом Акерсом, которого Картер пригласил прочесть лекцию в Intel.

Однако больше всех своей тягой к образованию знаменит Билл Гейтс. Дважды в год он устраивал себе «неделю размышлений» – семь дней полного уединения, когда он изучал технические новинки и осмыслял их возможное влияние на Microsoft. В одну такую неделю, например, Гейтс проштудировал эволюцию интерфейсов, написанных на языках всего мира, и, по его собственным словам, прочел 112 статей и технических документов, причем их темы варьировались от теории языка и новинок кибернетики до образовательных методик.

Гейтс также писал четыре-пять крупных циркуляров в год, нередко именно в «неделю размышлений». Иногда он анализировал тактические проблемы, например оптимизацию техподдержки, которая стала необыкновенно важна в начале 90-х, когда количество пользователей Windows возросло c десятков тысяч до десятков миллионов. Однако в большинстве случаев он предлагал стратегические решения высшего уровня в ответ на самые крупные задачи, стоящие перед Microsoft.

Internet Tidal Wave («Приливная волна интернета») – так назывался самый знаменитый циркуляр Гейтса, написанный в мае 1995 г. После многолетних дебатов и собственных размышлений о том, как лучше всего выстроить всеохватную компьютерную сеть, Гейтс использовал свою «неделю размышлений», чтобы кристаллизовать и упорядочить соображения. Он ощущал приближение революции, и его циркуляр, в сущности, был призывом к оружию для всей компании. Расс Зигельман, возглавлявший группу MSN в начале 90-х, объяснил нам, как размышлял Гейтс в то время:

Циркуляр Гейтса, как и прочие итоги его «недель размышления», отнюдь не прописывал каждую грань стратегии Microsoft. Кроме того, он появился на свет благодаря исследованиям и аналитическим выкладкам других лидеров компании. Но этот документ расставил все акценты и сформулировал повестку для Microsoft на годы вперед. А расстановка акцентов и есть та задача, которую эффективно может решить только СЕО.

В отличие от Гейтса и Гроува, Стив Джобс не полагался на традиционное стратегическое планирование, детальные циркуляры и анализ работы конкурентов. Он разработал менее формальный процесс, в основе которого лежали совещания и дебаты по поводу продукции, которые велись среди руководства и избранных экспертов со стороны. Тем не менее эти дискуссии всегда происходили в широком контексте. Как поясняет Джон Рубинштейн, «мы обсуждали цельную стратегию – цифровой вселенной, «облаков», стратегию приложений. Мы часто говорили про общую картину». Однако основной акцент, по воспоминаниям Рубинштейна, всегда делался на текущем производственном плане – на продукте, – а не на грандиозных перспективах всей компании. В этом подходе отобразилось то, что Рубинштейн назвал «серийным характером» Джобса: «Стив не мог думать о двух вещах сразу. Сначала он заканчивал один проект, и только тогда начинал думать о следующем». Поэтому у Джобса в фокусе внимания был один продукт – новая версия Macintosh, или iPhone, или iPod. Разобравшись с этим продуктом, он переключался на другой «эпохальный» проект. Джобс знал, что может рассчитывать на свою команду и, пока он будет обдумывать новую концепцию, работу с прежним продуктом доведут до конца. «Мы не занимались стратегическим планированием. Мы планировали новый продукт. Вопрос всегда стоял так: мы на развилке дороги. Куда пойти, за что взяться?» – подытоживает Джон Рубинштейн.

Иными словами, корпоративная стратегия Apple складывалась из концепций и производственных планов Джобса, которые исполнялись последовательно, шаг за шагом – в отличие от технологических дорожных карт Intel или трехлетних планов в стиле Microsoft. А производственный план Apple, в свою очередь, рождался из того, что, по ощущению Джобса, было нужно потребителю. В 1997 г., на международной конференции разработчиков под эгидой Аpple, он пояснял: «Я всегда считал, что идти следует от пользователя к технологии. Нельзя начинать с технологии, а потом придумывать, кому бы ее продать. Поверьте мне, я наступал на эти грабли, пожалуй, чаще, чем кто бы то ни было».