Чтение онлайн

Вину за упущенную возможность легко свалить на генерального директора Джона Антиоко и прочих членов руководства Blockbuster, но их также сдерживала тогдашняя головная компания Viacom. Она активно сопротивлялась любым экспериментам с прокатом фильмов онлайн. Однако в 2004 году руководство Viacom решило изменить направление работы Blockbuster и позволило этой компании, уже испытывавшей трудности, запустить собственный сервис проката DVD. Однако к этому моменту удар уже был нанесен. Netflix стала открытой акционерной компанией с солидным финансовым обеспечением, двумя миллионами подписчиков, известным именем и деловой репутацией. Ее было уже не догнать. Тем не менее Blockbuster потратила гораздо больше пресловутых 50 миллионов, пытаясь построить с нуля свой собственный аналогичный сервис. Можно было попытаться воспроизвести ту же систему, которую создала Netflix, но у Blockbuster не было команды талантливых специалистов, которую годами собирал его конкурент, особенно специалистов по «внутреннему» программному обеспечению, использовавшемуся для разработки маршрутов пересылки DVD и прогнозирования предпочтений клиентов. Ведя оборонительные бои, Blockbuster допускала промах за промахом, одним из которых была направленная против Netflix кампания «Больше никаких штрафов за просрочку», вызвавшая судебные иски о недобросовестной рекламе в сорока штатах. (Хотя Blockbuster действительно отказалась от штрафов за просрочку, через восемь дней с клиента негласно взимали полную стоимость фильма, который он не вернул.)

Хотя Blockbuster совершала ошибку за ошибкой, она обладала в этом сражении огромными преимуществами. Даже сам Хастингс признавал, что, будь условия игры равными, программа Total Access («Тотальный доступ»), предлагавшая подписчикам Blockbuster неограниченный прокат как фильмов в пунктах компании, так и более широкого ассортимента, доставлявшегося по почте, могла привести к поражению Netflix. Но условия не были равными. К этому времени на Blockbuster висели миллиардные долги. «Если бы не их долги, – сказал Хастингс журналисту в 2009 году, – они могли бы нас разгромить». Хуже того, Blockbuster не сумела вовремя сформировать видение своего собственного будущего, что было непростительной ошибкой руководства.

В 2007 году Джон Антиоко не сумел договориться с советом директоров Blockbuster о размерах своего вознаграждения и ушел из компании. Его кресло занял Джим Киз, только что успешно проработавший пять лет президентом и генеральным директором сети продуктовых магазинов 7-Eleven. Хотя программа Total Access казалась сотрудникам Blockbuster шагом в верном направлении, Киз решил начать с чистого листа. Вместо этой программы компания приобрела по его настоянию MovieLink, стартап в области потокового видео. В то время Apple только что выпустила систему Apple TV для просмотра загруженных из интернета фильмов на домашних телевизорах. Wal-Mart собиралась приобрести сервис потокового видео. Будущее было за потоковой трансляцией, и Киз хотел закрепиться в этой области с самого начала. В то время Netflix все еще занималась в основном рассылкой DVD по почте, как и ее конкурент, компания Redbox, делавшая ставку на автоматические прокатные киоски. «С точки зрения конкуренции ни Redbox, ни Netflix даже не разглядеть, – говорил Киз. – Речь скорее идет о Wal-Mart и Apple». Однако огромные долги Blockbuster в сочетании с крахом финансового рынка 2008 года не позволили компании развить несомненно прогрессивные идеи Киза.

Для выживания недостаточно отбиться от одного противника, кем бы он ни был. В конечном счете Blockbuster так и не смогла решить, какую роль она хочет играть после того, как пункты видеопроката отойдут в прошлое. Компания так долго тянула с признанием того неоспоримого факта, что ее значение уменьшается, что все ее попытки повернуть в новом направлении были судорожными и запоздалыми. Поэтому, хотя кончина Blockbuster растянулась надолго – акции компании были сняты с котировки на Нью-Йоркской фондовой бирже только в 2010 году, – она была неизбежной.

Конец ознакомительного фрагмента.