Чтение онлайн

Реалистичным ли было решение AT&T приобрести и интегрировать в холдинг несколько компаний кабельного телевещания, не имея специалистов по управлению ими? Отчетность показывает, что нет. Реалистичным ли было решение Ричарда Томана одновременно начать две широкомасштабные программы реорганизации в компании Xerox, не имея реальной оценки организационных возможностей? Конечно, нет.

Как сделать реализм приоритетом? Будьте реалистом сами, а затем позаботьтесь, чтобы выявление реальной картины работы стало целью всех совещаний в организации.

Ларри. Настаивать на реализме – значит всегда придерживаться реалистических взглядов на свою компанию и сравнивать ее с другими. Вы всегда принимаете во внимание, что происходит в других компаниях в разных частях света, вы измеряете свой прогресс не одному вам ведомыми мерками, но путем сравнения общепринятых показателей разных компаний. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями? Заметен ли наш прогресс?» Это реалистичный взгляд на ситуацию.

Подумать страшно, сколько людей не желают видеть реальную картину. Сталкиваясь с реальностью, они испытывают дискомфорт. Когда я начал руководить AlliedSignal, например, мои сотрудники и наши клиенты рисовали две совершенно разные картины деятельности компании. Сотрудники утверждали, что доля доставленных в срок заказов у нас равна 98 %, а клиенты считали, что она составляет около 60 %. Смешно, но вместо того, чтобы разобраться, чем недовольны клиенты, мы видели свою задачу в том, чтобы доказать им, что мы правы, а они заблуждаются.

Когда я выезжаю на предприятия и провожу там встречи и совещания, то всегда задаю вопрос: «Что в нашем бизнесе мы делаем правильно, а что неправильно?» Затем я спрашиваю присутствующих: «Что вам нравится в Honeywell и что не нравится?» Кто-то просто ворчит, кто-то начинает обращаться лично ко мне. Но у большинства есть ценная информация и идеи. Я записываю их, а потом возвращаюсь к ним в разговоре с менеджером.

Посещая занятия для менеджеров в нашем учебном центре, я десять минут говорю сам, полчаса отвечаю на вопросы, а затем, пожимая руку каждому из присутствующих, задаю ему те вопросы, которые ставлю во время совещаний. Так у людей создается впечатление, что реализм действительно нужен. Они возвращаются на свои рабочие места и рассказывают своим начальникам: «Знаете, я видел Боссиди. Я сказал ему, что у нас не так». Теперь эти начальники знают, что я знаю.

При этом учатся обе стороны. Я узнаю, например, что недостаточное взаимодействие между двумя производственными подразделениями мешает нам получить дополнительные доходы от продаж или что важные начинания не считаются достаточно приоритетными в некоторых подразделениях. А мои собеседники получают знания о компании в целом: в чем я вижу настоящий прогресс, а чем недоволен.

Руководители, умеющие результативно выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, которые понятны всем. Почему их может быть лишь несколько? Прежде всего любой, кто разбирается в логике бизнеса, поймет, что концентрация на трех-четырех основных приоритетных задачах оправдана с точки зрения имеющихся ресурсов. Во-вторых, в современных организациях у сотрудников должно быть лишь несколько четко сформулированных задач, чтобы они могли постоянно держать их в голове и хорошо выполнять. В старых, построенных по иерархическому принципу компаниях это не было столь важно: люди знали, что им делать, благодаря приказам, спускаемым сверху. Но если принятие решений децентрализовано и делегируется нижестоящим сотрудникам, как это имеет место в организациях с матричной структурой, сотрудники разных уровней постоянно должны принимать компромиссные решения, договариваясь об изменении одного показателя за счет другого. Идет борьба за ресурсы, и не всегда ясно, кому принадлежит право принятия окончательного решения и каковы рабочие взаимоотношения отдельных сотрудников. Без продуманных и четко сформулированных приоритетов сотрудники могут погрязнуть в борьбе за то, кому, что и почему достанется.

Если руководитель заявляет «У меня десять приоритетных задач», он просто сам не знает, что наиболее важно. Руководство – это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании.

Например, для компании Lucent Technologies в 2002 году центральная цель состоит в том, чтобы выжить и протянуть до того момента, когда спрос на ее продукцию восстановится и вернется к прежним показателям. Важнейший приоритет для достижения этой цели – поддержание существующего объема оборотных средств. У Lucent Technologies столько долгов, что кредитный рейтинг компании был снижен и она находилась на грани нарушения обязательств перед кредиторами. Поэтому приоритетом стала «консервация» свободных денежных средств, что означает поддержание минимальных уровней дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов, привлечение средств путем продажи активов, которые недостаточно эффективно используются, отказ от собственного производства определенных видов продукции, закупка ее на стороне и снижение издержек. Другой приоритет состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на потребностях клиентов и создать, таким образом, постоянные источники поступления денежных средств. Этот четкий приоритет держат в голове все сотрудники Lucent Technologies, и он определяет их повседневное поведение.

Наряду с постановкой четких задач следует вообще стремиться к простоте. Как правило, руководитель, умеющий выполнить принятый план, говорит просто и конкретно, прямо и откровенно высказывая то, что думает. Он знает, как упростить свои идеи и сделать их общедоступными, чтобы все смогли их понять, оценить и действовать в соответствии с ними.

Иногда, чтобы увидеть приоритеты, нужно привлечь к работе человека со стороны. В августе 2000 года крупнейшая в своем виде бизнеса сеть розничных магазинов получила нового исполнительного директора. Компания уступала рынок конкурентам. Увлекшись «революционными» амбициями, здесь стали уделять основное внимание прямым продажам и электронной торговле, забыв о результативном выполнении планов в рамках основного бизнеса – классической розничной торговли «через прилавок магазина». Цена акций сети за прошедший год упала на две трети.

Команда топ-менеджеров настоятельно советовала новому генеральному директору открывать новые и новые магазины, чтобы обеспечить рост бизнеса. Он, однако, пробился к руководству компанией благодаря своей бесповоротной ориентации на результативное выполнение планов и видел, что компания и так уже слишком распыляется на решение многих задач одновременно. Он понял, что приоритетной задачей должно стать повышение эффективности работы уже имеющихся магазинов, и сосредоточил внимание своих сотрудников на повышении двух показателей: валовой прибыли и сравнительного объема продаж (увеличение выручки одного и того же магазина в сравнении с соответствующими периодами прошлого года).

Чтобы перевести эти две цели в плоскость конкретных действий, он провел три мероприятия. Во-первых, пригласил к себе на совещание десять своих непосредственных подчиненных, разъяснил им поставленные цели и обсудил с ними разнообразные подходы к их достижению: как можно добиться поставленных показателей, какие препятствия предстоит преодолеть и как надо изменить систему вознаграждения сотрудников.

Затем он провел двухдневную встречу-семинар, на который собрал 100 ведущих мерчандайзеров и директоров магазинов. Он изложил им анатомию бизнеса, объясняя прямо и доступно, что произошло с объемом продаж и почему он не растет; как такие факторы, как, например, скорость снабжения, влияют на структуру цен; почему наступил разлад между специалистами по снабжению и представителями магазинов и какие это имело последствия. Он установил точные цели на следующие четыре квартала и обсудил с руководителями, как их достичь. Прежде чем руководители разъехались, у каждого был четкий 90-дневный план действий и договоренность с генеральным директором относительно того, по каким именно показателям будет вестись дальнейший контроль исполнения. Затем он провел похожее двухдневное совещание для нескольких сотен менеджеров среднего звена.

По состоянию на декабрь 2001 года валовая прибыль сети магазинов значительно увеличилась, а цена акций удвоилась.

Четко и ясно поставленные цели немногого стоят, если никто не принимает их всерьез. Одной из наиболее распространенных причин провалов в бизнесе является недостаточный контроль за исполнением поставленных задач. Часто ли вы уходили с совещаний без четкого понимания того, кто, что и когда должен делать? Возможно, все согласны в том, что идея хороша, но, если не назначен ответственный за результаты, ничего не будет сделано. Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, вовсе не так хороша, как показалась вначале. (Возможно, все были о ней невысокого мнения и на совещании, но промолчали об этом.)

Так, например, спад 2001 года тяжело ударил по одной компании, производящей высокотехнологичное оборудование, и ее доходы сократились на 20 %. При анализе обновленного производственного плана одного из подразделений исполнительный директор поздравил руководителя подразделения с успешным сокращением затрат, но заметил, что желаемый показатель прибыли на инвестированный капитал все равно не будет достигнут. Он предложил вариант решения. Не так давно он узнал о важности такого фактора, как оборачиваемость запасов, и сказал, что подразделение могло бы получить немало дополнительных средств, поработав с поставщиками над разработкой схемы логистики, ускоряющей оборачиваемость запасов. Он спросил менеджера по закупкам: «Что бы вы могли сделать?» Менеджер ответил, что подразделение могло бы существенно изменить положение дел, если бы им помогли инженеры. «Мне нужно двадцать инженеров», – добавил он.