Чтение онлайн

— Сами-то в пирамиду ГКО не играли?

— Нет, поскольку мы не были банком и не могли работать с этими бумагами. Однако в кризис пострадал банк, у которого мы обслуживались, он вкладывал клиентские средства в гособлигации и вдруг стал неплатежеспособным. В итоге у нас там застряла часть денег, своих и клиентских. Вернуть удалось около 60 процентов.

В августе весь российский фондовый рынок просто умер — в один момент. Тем, кто не смог продать свои пакеты до краха, пришлось сидеть и ждать.

Для нас же следствием кризиса был переезд из нового офиса в центре, на Поварской, на окраину — в бывший детский сад на Расплетина. В нем до банкротства располагалась компания «Аналайз», которую мы поглотили, забрав часть ее активов и сотрудников. Потом пришлось провести массовые сокращения. Уволили две трети, если не три четверти сотрудников, зарплаты сократили в разы. Но все равно те, кто остался, были счастливы: на тот момент даже 200 долларов казались очень неплохим окладом.

1999 год был, пожалуй, самым тяжелым. Никакого движения, мы медленно проедали старые запасы. Такое ощущение было, что бизнеса больше нет, и непонятно, будет ли еще. А потом в 2000-м все стало медленно, но верно возвращаться. Компания стала развивать не только работу с ценными бумагами, но и оценочный бизнес, консалтинг — все это потихоньку начало приносить деньги.

Кстати, если мы входили в кризис в позиции «итальянцы 90 процентов, я — 10», то после кризиса я стал стопроцентным владельцем «ВЭО-Инвест». Мои партнеры решили, что на российском рынке с них достаточно приключений, и обратили свои взоры на Китай.

— Какие планы намечали на новое тысячелетие?

— Хочется ответить анекдотом: «Мои планы на новое тысячелетие достаточно скромные: большую часть времени я планирую быть мертвым». А если серьезно, то никаких грандиозных планов мы не строили. Просто в 2000—2001 годах ситуация начала потихоньку выправляться, появились новые клиенты, и бизнес оживился. Если посмотреть на динамику, то до 2007 года фондовый рынок демонстрировал постоянный рост, и это, конечно, нам очень помогало. Появилось ощущение, что все приходит в себя, восстанавливается, словом, жизнь налаживается.

В какой-то момент от своих знакомых я услышал, что продается компания «Открытие», которая активно развивала брокерские услуги частным лицам и была чуть ли не первой, кто стал этим заниматься в России. Съездил, посмотрел. Увиденное меня одновременно напугало и заинтересовало.

— Что напугало?

— Выглядели они больно непрезентабельно. Мы-то изначально старались держать себя солидно, поскольку делали ставку на иностранных клиентов. Хотели быть или хотя бы казаться западной компанией: приличная мебель, офис. И тут к нам приезжают ребята в свитерах, похожие на физиков-ядерщиков. Их рабочее место — старые компьютеры. Зато у них была четкая идеология: они были чистыми брокерами без собственных позиций.

Некоторые тогдашние акционеры «Открытия» работают в компании до сих пор. К примеру, Евгений Данкевич является одним из ключевых руководителей банка «Открытие», а Михаил Сухобок отвечает за интеграционный процесс.

— На чем сговорились с акционерами «Открытия»?

— Заплатив в 2001 году миллион долларов, я стал владельцем 75 процентов объединенной компании.

Мне все-таки казалось, что у брокерского бизнеса радужные перспективы. Когда мы купили «Открытие», у компании было всего 350 клиентов, через год их число перевалило за тысячу. Появилась надежда, что в ближайшие 10 лет число торгующих на бирже россиян дорастет до 10 миллионов. Я понимал, конечно, что 1998 год частично выкосил потенциальную клиентуру, но мне казалось, что все-таки глобальный рост должен все вернуть. Не получилось.

— А почему клиенты не повалили валом?

— По прошествии времени стало понятно, что мы просто не тем начали заниматься. Надо было уйти в кредитование. Население у нас бедное, ему было не до фондового рынка.

Вообще брокерский бизнес востребован там, где у людей есть сбережения. Причем сбережения, которыми они готовы рискнуть, чтобы заработать. Средний класс у нас не настолько состоятелен, чтобы массово заниматься ценными бумагами. Поэтому мы, развивая брокерский бизнес, в каком-то смысле учились продавать снег эскимосам.

— Но ведь восемь лет до последнего кризиса все-таки были годами процветания, даже для фондового рынка.

— Рост, конечно, был неплохой. Компания каждый год удваивалась или даже утраивалась, но экспоненциального взлета все-таки не было. А кратное увеличение можно списать на эффект низкой базы. Для нас, помню, было достижением, когда ежедневная брокерская комиссия — основной источник доходов — перевалила за 10 тысяч долларов. Другое дело, что себестоимость услуг тоже была небольшая.

В 2004 году к нам присоединился Борис Минц — его связи и опыт позволили нам сделать большой рывок. В любом бизнесе очень важен баланс между размером и независимостью. И с приходом Минца из маленького независимого брокера мы стали превращаться в большого системного игрока.

В целом скажу, что нам удалось построить брокерский бизнес, который генерирует прибыль. Во многом благодаря тому, что мы сформировали клиентскую базу из квалифицированных инвесторов, которые действительно разбираются в рынке.

— Коварный 2008 год тоже не ждали?

— Совершенно не ждали. Мы вновь стали свидетелями того, как загибается брокерский бизнес и клиенты теряют деньги. Но теперь уже было понятно, что опять нужно просто потерпеть и выждать.

С другой стороны, по сравнению с 1998 годом, несмотря на немногие открытые позиции, наши потери были значительно больше: мы все-таки вырастили крупную компанию. Встал вопрос о том, как спасать бизнес, потому что кризис мог продлиться не один год. Тогда рассматривались разные модели кризиса. Это сейчас мы видим, что кризис 2008 года отличался от 1998-го. Он был V-образный, и рынок довольно быстро отскочил назад, хотя и не поднялся до докризисных уровней. А в то время были опасения, что все провалится на самое дно и мы будем восстанавливаться еще лет 10.

— И что решили?

— Стали искать варианты. Но уже тогда было понятно, что рано или поздно кризис пройдет. Есть такое расхожее мнение, что трудные времена порождают уникальные возможности. И нам было понятно, что из кризиса можно выйти сильнее, чем мы были до него.

В итоге мы приняли решение развиваться в двух основных направлениях. С одной стороны, появилась идея выйти на банковский рынок и заняться «падающими» банками. У нас уже на балансе был один такой — маленький и с феерическим названием «Щит-банк», который мы купили в середине 2000-х. Мы его переименовали в банк «Открытие» и на его базе стали создавать банковскую группу. Позже в нее вошли РБР, «Петровский» и «Губернский», и в итоге мы превратились в универсальный коммерческий банк с активами более 180 миллиардов рублей — это без учета группы НОМОС-БАНКа.

С другой стороны, мы хотели построить крупный инвестиционный бизнес. Было ясно, что в тот момент крупные инвестбанки больше всех пострадали от кризиса и мы могли выйти на этот рынок и сравнительно легко занять нишу. При построении инвестбанка мы сделали много ошибок — нанимали людей дороже, чем они того стоили, не смогли избежать крупного мошенничества, но в целом своей цели добились всего за несколько лет. «Открытие Капитал» уже точно является одним из лидеров в своем сегменте и генерит обороты на десятки триллионов рублей в год .