Чтение онлайн

Мне повезло сотрудничать с десятками лучших мировых экономистов, психологов, программистов и врачей, разделивших мою цель разобраться в том, как можно менять поведение и тем самым улучшать жизнь. Наши коллективные исследования [30] дали важные результаты, которые уже помогли университетам повысить успеваемость студентов, медикам – снизить число выписываемых без нужды антибиотиков [31] , некоммерческим организациям – привлечь больше волонтеров [32] , а работодателям – подстегнуть участие работников в льготных программах [33] . Кроме того, мы нашли методики, способные помочь любому человеку быстро заложить привычку к спортивным занятиям [34] , сделать свой рацион более полезным [35] , увеличить сбережения [36] или добраться до избирательного участка в день выборов [37] .

Я надеюсь, что, регулярно пользуясь этими инструментами, вы увидите, как из мелких изменений складываются большие результаты. Именно такой подход помог Андре Агасси развернуть свою буксующую карьеру к успеху. Он применял философию Брэда Гилберта понемногу в каждом матче, используя для победы над каждым новым соперником настроенную специально на него стратегию. И победы накапливались [38] . Вскоре после неожиданной победы Агасси в Открытом чемпионате США 1994 года он занял первое место в мировом рейтинге, а всего в ходе своей уже ставшей легендарной карьеры он обладал этим титулом на протяжении 101 недели [39] .

Советы Брэда Гилберта сделали трансформацию Агасси возможной. И я надеюсь, что с помощью этой книги вы тоже сможете изменить соотношение сил в свою пользу.

Когда в 2012 году я впервые попала в огромную штаб-квартиру корпорации Google, я почувствовала себя там как ребенок на шоколадной фабрике Вилли Вонки [40] . Комплекс компании находится в городе Маунтин-Вью в штате Калифорния и может похвалиться всем самым современным, да еще и кое-какими излишествами в придачу. Петляя между офисных зданий, я увидела корты для пляжного волейбола, причудливые скульптуры, сувенирный магазинчик, набитый фирменными безделушками, и бесплатные рестораны мирового класса. Это было потрясающе.

Google тогда пригласил меня и группу других ученых в свою штаб-квартиру на семинар для старших HR-директоров компании, но я не могла не думать о том, что может быть на самом деле от нас нужно этой компании – одной из самых инновационных и успешных в мире. По улыбающимся сотрудникам, проносящимся мимо на ярких велосипедах в цвет логотипа компании, было совершенно непохоже, чтобы у них были какие-либо проблемы. За год, предшествовавший нашему визиту, доход Google составил 38 млрд долларов.

Но проблемы есть у всех – даже у Google.

Компания собрала семинар, чтобы найти новые способы помочь своим сотрудникам в принятии наилучших решений как на работе, так и дома, с упором на повышение их продуктивности [41] , а также улучшение здоровья и финансовой безопасности (и то и другое напрямую связывалось с повышением производительности труда) [42] . В ходе семинара Прасад Сетти, выпускник Уортона и вице-президент Google [43] , уже несколько лет занимавшийся вопросами управления персоналом [44] , задал мне безобидный на первый взгляд вопрос, с которого начался мой путь к одному из самых значительных моих открытий.

Google, сказал он, предлагает своим сотрудникам широкий спектр проектов и программ, призванных улучшить их жизнь и работу и решить такие проблемы, как недостаточность пенсионных сбережений, излишнее увлечение социальными сетями, слабая физическая активность, нездоровое питание и курение. Но, как ни странно, эти программы не пользовались популярностью. Прасад никак не мог этого понять и испытывал сильнейшее разочарование от того, что многие программы, созданные его командой (и щедро оплаченные компанией Google), почти не пользовались спросом [45] . Почему среди сотрудников не было ажиотажа по поводу бесплатных обучающих курсов? Почему все они не спешили подписаться на пенсионный план компании и программы личностного роста?

Прасад рассматривал несколько возможных объяснений, и все они были достаточно правдоподобны. Возможно, программы плохо рекламируются. Или сотрудники просто слишком заняты, чтобы ими воспользоваться. Но еще его беспокоил выбор подходящего момента. Он спросил меня, не знаю ли я, когда именно компании следует предлагать сотрудникам все эти ресурсы? Существует ли какой-то идеальный момент в календаре или в карьере конкретного человека, когда его нужно подтолкнуть к изменениям в поведении?

Я задумалась. Было ясно, что Прасад задал важный вопрос, и тем не менее, насколько мне было известно, ученые в массе своей упускали его из виду. Но если мы надеялись эффективно продвигать изменения в поведении, то нам, безусловно, необходимо было понять, когда эти изменения следует начинать.

У меня не было для Прасада однозначного ответа, но была догадка. Я сказала ему, что, прежде чем предложить ему ответ, основанный на достоверных данных, мне потребуется посмотреть научную литературу и собрать кое-какие свои данные. У меня зачесались руки, захотелось как можно скорее вернуться в Филадельфию к своей команде исследователей.

Нельзя сказать, чтобы Прасад был первым руководителем, которого приводила в замешательство упрямая живучесть нездорового или непродуктивного поведения. Я провела бесчисленные часы в беседах с расстроенными чиновниками системы здравоохранения о том, как сократить курение, подстегнуть физическую активность, улучшить рацион и сделать вакцинацию более популярной, – и это только начало. Мне часто приходится выслушивать одну и ту же гневную мольбу: если невозможно убедить людей изменить свое поведение, рассказав им, что перемены просты, дешевы и полезны для них, то какой волшебный ингредиент позволит добиться желаемого результата?

В этой книге я предложу много ответов на этот вопрос (и самый важный – «Все зависит от…»), но для проблемы Прасада особенно значим один из них. Он начинается с замечательной истории медицинского успеха.

Синдром внезапной детской смерти (СВДС) – это ужасное явление, полностью соответствующее своему жуткому названию. Каждый год десятки тысяч младенцев по всему миру внезапно и необъяснимо умирают во сне [46] . Уже много лет СВДС является ведущей причиной смертности малышей в возрасте от месяца до года в США [47] . Помню, как я просто окаменела, когда педиатр объясняла факторы риска во время осмотра моего новорожденного сына.

Несколько десятилетий медицинские круги не могли решить, что делать с СВДС [48] . Но затем, в начале 1990-х, исследователи совершили прорывное открытие. Они обнаружили, что младенцы, которых укладывают спать на спинку, умирают от СВДС вдвое реже, чем младенцы, которых кладут на животик. Вдвое!

Это открытие заслуживало награды – и требовало немедленных действий. Оно давало возможность спасти сотни тысяч жизней, поэтому система здравоохранения мгновенно распространила эту информацию. Правительство США запустило масштабную кампанию Back to Sleep, целью которой было рассказать молодым родителям о важности укладывания малышей спать на спинке [49] . Национальный институт здравоохранения наводнил эфир рекламными роликами и завалил больницы и приемные врачей брошюрами на эту тему.

Разумеется, это не давало никакой гарантии успеха. Многие подобные кампании терпят неудачу, чем и объясняются мои частые телефонные разговоры с разочарованными чиновниками здравоохранения. Вспомните хотя бы недавнюю масштабную попытку борьбы с ожирением при помощи обязательных этикеток с количеством калорий в каждом блюде в сетевых ресторанах. Оказалось, что информирование людей о том, сколько конкретно калорий содержится в каком-нибудь «Биг Маке» или фраппучино, снижает потребление калорий на… по сути, никак не снижает [50] . Или вспомните усилия, которые прикладывают органы здравоохранения США с 2010 года [51] чтобы побудить американцев ежегодно делать прививку от гриппа [52] . Результат в лучшем случае скромный: теперь эту прививку делают 43 % населения страны, а до начала кампании – 39 % [53] . Прогресс есть, но совсем небольшой. Так что были все основания ожидать, что и с кампанией Back to Sleep все будет по-старому и она сможет лишь незначительно сдвинуть с места эту громадную проблему.