Чтение онлайн

Ошибка планирования. Ошибкой планирования называют склонность людей переоценивать свою скорость выполнения задач (Buehler, Griffin, & Ross, 1994). Проанализировав данные о ряде масштабных строительных проектов в разных странах, Фливбьерг (Flyvbjerg, 2003) обнаружил всеобщую тенденцию недооценки стоимости и продолжительности строительства любых объектов – дорог, мостов, туннелей, зданий и т. д. Разумеется, подрядчики могут намеренно делать оптимистичные прогнозы, чтобы получать заказы. Но мы подвержены ошибкам планирования и в других случаях.

Чаще всего ошибки планирования случаются в контексте крупных сложных проектов, для которых свойственны те или иные затруднения. Крупная стройка, ремонт в доме, разработка программного обеспечения – в таких проектах сложно предусмотреть, какие трудности могут возникнуть по ходу выполнения, поэтому для них типичны задержки и перерасход бюджета.

Вот несколько реальных ситуаций:

? Отучившись три года, аспиранты существенно переоценивают вероятность завершения своих диссертаций в течение следующего года. Это бывает даже с теми, кто распланировал время на выполнение всех оставшихся работ. Почему они не укладываются в один год?

? Менеджер консалтинговой фирмы руководил проектом, в котором пять команд занимались анализом вариантов стратегии для клиента. Сравнить успешность вариантов не представлялось возможным до тех пор, пока все пять команд не представят свои стратегии. Накануне дедлайна три из пяти команд выбивались из графика, но менеджер заверил клиента, что все успеют в срок. В итоге две команды сорвали сроки, менеджер представил клиенту только варианты трех команд и разочарованный клиент отказался от услуг компании. Кто виноват в провале?

? В 1991 г. мэрия Бостона начала огромный инфраструктурный проект – прокладку автомагистрали I-93 по подземным тоннелям. Основываясь на оценках подрядчиков, администрация города выделила на проект семь лет и $2,5 млрд. В итоге дорога строилась на девять лет дольше, а перерасход бюджета составил $12 млрд. Что пошло не так?

Практически каждый из нас имеет опыт расхлебывания последствий подобного чрезмерного оптимизма в части бюджета или рабочего времени. Очень легко обещать, надеясь, что в будущем появится больше времени, но, когда будущее наступает, времени остается все так же мало и частично как раз из-за взятых обязательств.

Интересно, однако, что люди склонны ошибаться в большую сторону, оценивая временные затраты на простые дела (Boltz, Kupperman, & Dunne, 1998; Burt & Kemp, 1994). Когда потенциальных сложностей не так много, проблема оптимистичного прогнозирования сглаживается.

Оптимистичные искажения. Привычку воображать будущее излишне радужным называют также иллюзорным оптимизмом (Sharot, Riccardi, Raio, & Phelps, 2007). Этим когнитивным искажением мы обязаны тому, что нам приятно представлять светлое будущее. Правда, такой оптимизм проявляется не всегда (Chambers, Windschitl, & Suls, 2003; Kruger & Burrus, 2004) – например, многие считают, что у них больше шансов, чем у других, порезаться бритвой и меньше шансов дожить до ста лет.

Почему это искажение не настолько стабильно? Едва ли можно поспорить с тем, что верить в себя прекрасно. Целые состояния сколачивались на продажах курсов по осознанию собственной значимости, способностей и достоинства. Казалось бы, люди только и должны, что преувеличивать свои возможности, власть, работоспособность и удачу. Ведь так хорошо верить в себя!

Но в жизни любого из нас сладкий вкус оптимизма не раз сменялся горьким разочарованием, когда реальность не соответствовала нашим грандиозным ожиданиям (McGraw, Mellers, & Ritov, 2004). Вот почему мы регулярно демонстрируем то, что Норем (Norem, 2002) назвал защитным пессимизмом: мы готовим себя к разочарованию, давая пессимистические оценки своим способностям, статусу и будущим успехам (Norem & Cantor, 1986; K. M. Taylor & Shepperd, 1998). Этим можно объяснить, почему многие обладатели «Оскара» кажутся застигнутыми врасплох в момент объявления их победы: они не позволяют себе надеяться на успех, чтобы не быть раздавленными своим поражением.

Не слишком приятно, когда преувеличенные ожидания сталкиваются с реальностью. Как мы обсудим в главе 4, удачи и потери воздействуют на наши чувства неодинаково – боль утраты сильнее, чем радость от приобретения сравнимого масштаба. Если вы ожидали прибавки 5 % к зарплате, а получили всего 2 %, ваше разочарование будет сильнее, чем ваша радость от прибавки в 8 % (Loewenstein & Prelec, 1993). Однажды команда Грега Липпмана помогла Deutsche Bank получить более $2 млрд, и банк выплатил Липпману невероятный бонус в $50 млн – но Липпман ожидал большего! «Это несправедливо», заявил он руководству, «этого слишком мало!», – как цитирует его Цукерман (Zuckerman, 2010, с. 249). Макгроу, Меллерс и Ритов (McGraw, Mellers, and Ritov, 2004) показали, что лица, которые слишком позитивно оценивают свои возможности, разочаровываются сильнее всех, поскольку действительность чаще всего не соответствует их надеждам. Самый простой способ превзойти ожидания – снизить их.

Исследования эффекта «момента истины» показывают, что мы стараемся стратегически управлять своими ожиданиями (Gilovich, Kerr, & Medvec, 1993). Сначала мы полны надежд относительно будущего исхода дела, но по мере приближения момента получения обратной связи мы меняем настрой на более пессимистичный, что позволяет нам испытать приятное удивление от позитивной оценки или избежать разочарования от провала. Этим, по-видимому, и объясняется, почему эффект завышенных оценок проявляется так неравномерно.

Любая методика, исповедующая оптимизм, смакование лестного образа себя и светлого будущего, должна учитывать риски разрушения самообмана. Люди, уверенные, что в будущем они будут становиться только богаче, охотно берут обременительную ипотеку или оформляют кредитные карты с большими процентами. Целые сектора рынка, от микрозаймов и ломбардов до банков и кредитных организаций, процветают, эксплуатируя клиентов, допускающих такие ошибки.

Если иногда мы убеждены, что мы лучше, чем есть на самом деле, считаем ли мы вдобавок, что мы лучше остальных? Этот вопрос лежит в основе исследований третьего типа излишней самоуверенности, который Ларрик, Бурсон и Солл (Larrick, Burson, and Soll, 2007) назвали сверхуверенностью.

Понятие «сверхуверенность» отражает тенденцию считать себя лучше других по каким-то специфическим критериям, хотя это не так. Исследования этого искажения в основном строятся вокруг феномена «выше среднего». В одной статье, например, говорится о том, что 93 % водителей в США считают себя более умелыми, чем средний американский водитель (Svenson, 1981). Другой известный пример касается самооценки студентов, готовящихся сдавать академический оценочный тест для приема в высшие учебные заведения в США (SAT). На просьбу оценить свои знания по сравнению с другими 60 % студентов отнесли себя к лучшим 10 %, а 25 % – к лучшему 1 % (College Board, 1976–1977). Джон Каннелл (Cannell, 1989) назвал это явление «эффектом Лейк-Уобегон» по имени вымышленного городка в Миннесоте, придуманного радиоведущим Гаррисоном Кейлором для своего шоу – в этом городе «все женщины сильные, мужчины красивые, а дети выше среднего», – пародируя манеру американских учебных округов и штатов голословно заявлять, что их дети «выше среднего» по тем или иным параметрам.

Мнимое превосходство может иметь нежелательные последствия. Вера в то, что мы заслуживаем большего, чем другие, вызывает у нас завышенные ожидания относительно исхода судебных заседаний и выигрыша исков (Neale & Bazerman, 1985). Мы боремся слишком отчаянно и долго не сдаемся, тратя огромные деньги на юристов и адвокатов (Thompson & Loewenstein, 1992). Предприниматели, уверовавшие в то, что они компетентнее своих потенциальных конкурентов, выходят на новые рынки и пытаются их завоевать, не имея серьезных шансов на успех (Astebro, Jeffrey, & Adomdza, 2007; Koellinger, Minniti, & Schade, 2007). Люди вкладывают деньги в провальные бизнес-идеи. Руководители компаний идут на слияния и поглощения, которые слишком дорого обходятся акционерам (Malmendier & Tate, 2008), – как показывает статистика, большинство слияний оканчиваются неудачей (Ravenscraft & Scherer, 1989).