Чтение онлайн

Центральное место в модели исполнения занимает стратегия на корпоративном уровне. Корпоративная стратегия является движущей силой, первым существенным компонентом в процессе выполнения.

Напомним, что у компаний холдингового типа есть корпоративные стратегии, в тоже время каждое дочернее предприятие холдинга, дивизион или стратегическая бизнес-единица также формулируют стратегии в поисках конкурентного преимущества в своих отраслях. Более того, отдельные функции бизнеса формулируют стратегические планы (функциональные стратегии). Примеры проблем или задач, решаемых на корпоративном уровне, включают задачи [5]:

• Балансировка бизнес-портфеля корпорации;

• Порядок диверсификации;

• Распределение ресурсов между предприятиями (подразделениями) корпорации.

Если компания является моно продуктовой, то этот уровень стратегии у нее может отсутствовать. Однако не исключено, что даже моно продуктовая компания фактически является или планирует стать холдингом, например, за счет выделения отдельных видов деятельности в отдельные бизнес-направления или расширения видов портфеля продуктов. В этом случае во главе процесса реализации стратегических намерений организации должна быть все-таки корпоративная стратегия, которая касается не отдельного направления бизнеса, а всей организации.

Как уже указывалось, плохая стратегия порождает плохое исполнение. Непродуманная стратегия практически гарантирует плохие результаты. Исполнение должно начинаться с хорошей стратегии. О вопросе оценки стратегии и характеристик «хорошая, плохая» стратегия, мы еще остановимся в разделе 2.1.

На исполнение корпоративной стратегии в значительной степени влияют: корпоративная структура и бизнес-стратегия.

Структура – это второй элемент модели, который относится к организационным единицам, созданным в ответ на требования корпоративной стратегии. Для достижения единства усилий и объединения деятельности различных подразделений необходимо формальное внимание к построению структуры и внедрению интеграционных механизмов.

В связи с этим в рамках данной модели используются два структурных термина: организационная структура (структура корпорации и бизнеса) и интеграция [8] . Первый определяется заложенной в органиграмме [9] иерархией подчиненности. Организационная структура показывает то, как она объединяет и использует функции или подразделения.

Второй термин, структурная интеграция, имеет дело с разъяснением обязанностей и процессов управления, используемых для того, чтобы структурные блоки и соединяющие их линии «работали». Таким процессом является процесс координации [10] рабочих процессов между функциональными областями. К интеграции относятся также процессы передачи информации и знаний через организационные границы или подразделения.

Несмотря на свою центральную роль, роль структуры в реализации стратегии часто принижается. На практике принимаются решения о структуре, которые приводят к тому, что разные подразделения сосредотачиваются на разных задачах или специальностях. Структура часто создается или изменяется по причинам, не имеющим отношение к стратегии. Если при дизайне или редизайне структуры связь изменения структуры со стратегией неясна или просто отсутствует, то результат нередко, приводит к разочарованию, а такие попытки обречены на провал.

Дочерние предприятия, дивизионы, стратегические бизнес-единицы должны создавать свои собственные стратегии. На уровне бизнеса стратегия сосредоточена на продуктах, услугах, способах конкуренции в отрасли и рассматривает вопросы [5]:

•Перечень продуктов и услуг;

•Способы конкуренции;

•Методы достижения конкурентного преимущества;

•Дифференциация на данном рынке.

На тему бизнес-стратегий существуют многочисленные исследования и учебные материалы. Тут же важно подчеркнуть, что бизнес-стратегия важна сама по себе, потому что она помогает достичь конкурентного преимущества и прибыльности для бизнес-единицы и в конечном счете всей организации. Но бизнес-стратегия также важна для исполнения корпоративной стратегии. Отдельные подразделения или бизнес-единицы могут выступать в роли «дойных коров» по матрице BCG [11] , например, генерируют поток денежных средств. Корпоративный центр «доит» их и использует их средства, чтобы накормить и вырастить другие бизнес-единицы, такие как «звезды» с потенциалом роста. Если «дойные коровы» не оправдают корпоративных ожиданий, то корпоративная стратегия не может быть успешно реализована.

Низкая стратегическая эффективность на уровне бизнеса снижает способность компаний достигать своих стратегических целей, в то время как высокая эффективность помогает заставить корпоративную стратегию работать.

Как показано на рис. 2, бизнес-стратегия зависит или ограничивается корпоративной стратегией и корпоративной структурой. Однако, помимо ограничений, создаваемых корпоративным уровнем, существуют два аспекта бизнес-стратегии, которые влияют на ее выполнение: (1) тип стратегии и «требования», которые она предъявляет к организации, и (2) необходимость преобразования стратегии в краткосрочные, измеримые цели. Решение этих проблем будет способствовать успешному выполнению. Эти вопросы рассмотрены соответственно в разделах 2.2 и 2.3.

Однако предварительно следует акцентировать внимание на интеграции стратегии и краткосрочных операционных целей, которые в процессе реализации стратегии приобретают особую роль. Персонал, в том числе управленческий, в большинстве случаев имеет дело с локальными проблемами, связанными с клиентами, конкурентами и сотрудниками. Эти проблемы носят краткосрочный характер. Даже на самых высоких уровнях управления эффективно управлять невозможно, вооружившись лишь стратегическим планом. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть преобразованы в краткосрочные цели и планы действий. Процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии. Поэтому для успеха реализации стратегии менеджмент компании должен гарантированно обеспечивать соответствие повседневных целей и показателей эффективности стратегическим целям и планам бизнеса.

Для достижения согласованности долговременных целей и краткосрочных задач используются инструменты реализации стратегии. Существует ряд подходов, связанных с программами управления по целям или их ответвлениями, таких как сбалансированная система показателей или системы управления эффективностью предприятия, которые помогают интегрировать долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели. Как эти программы способствуют такой интеграции, более подробно описано во второй части книги.

Далее на рис. 2 показано, что структура бизнес-единиц также важна для реализации бизнес-стратегии. Как и на корпоративном уровне, выбор структуры определяется стратегией. Стратегия бизнес-уровня и ее декомпозиция на краткосрочные операционные цели влияют на выбор бизнес-структуры. Структуру бизнес-единиц может ограничивать и корпоративная структура. Разные предприятия одной и той же компании могут сталкиваться с очень разными конкурентными ситуациями и, следовательно, могут иметь потребность в разных структурах.

Вопросы, обуславливающие выбор структуры на уровне бизнеса, в значительной степени, заключаются в степени централизации и децентрализации, а также затратах на содержание той или иной структуры и преимуществе, которое они обеспечивают. Особая роль отводится корпоративному центру. Взаимосвязь между стратегией и структурой наряду с издержками и преимуществами этой взаимосвязи будет подробно обсуждаться в разделе 2.2.

Структура бизнес-единиц определяет основные функции и операционные единицы, составляющие бизнес. Интеграция между этими основными операционными подразделениями или функциями так же, как и на корпоративном уровне, чрезвычайно важна. Координация рабочих потоков, эффективная передача соответствующих знаний из одной части бизнеса в другую и достижение интеграции для достижения бизнес-целей являются необходимыми составляющими успеха. Эти вопросы подробно рассматриваются в разделе 2.3.