Чтение онлайн

Мicrosoft — еще один замечательный пример. Колосс программного обеспечения обладает временной монополией, прочной, как камень. Этот феномен отчасти объясняет, почему сегодня компания проводит столько времени в судах. (Мы, вероятно, должны мечтать о том, чтобы попасть в суд. При караоке-капитализме время, проведенное перед лицом судьи — явный симптом успеха.)

Иногда мы встречаем руководителей, которые говорят, что обожают конкуренцию. Разве это не грустно? Если вы — руководитель и всерьез влюблены в концепцию конкуренции, вероятно, вам надлежит немедленно подать в отставку! Поступите на работу в антритрастовый комитет или куда-нибудь еще, лишь бы не нести ответственность за компанию. Великие бизнесмены должны питать отвращение к конкуренции. Им следует поклоняться монополии и влюбляться в нее очертя голову, едва она покажется на горизонте. Именно этому их и учили. Им за это платят. Будьте настороже. Не верьте ничему другому. Корпорации существуют лишь для того, чтобы непрерывно и творчески разрушать конкуренцию. Они созданы для борьбы с самим духом свободного предпринимательства. Во избежание разрушительной конкуренции успешные предприниматели практикуют творческое разрушение. Они разрушают, созидая. Именно в результате творческого разрушения возникают временные монополии, которые делают возможным развитие и экономический рост в рыночной экономике.

Корпорации существуют лишь для того, чтобы непрерывно и творчески разрушать конкуренцию.

А за временными монополиями всегда стоят инновации — Walkman от Sоnу, мульти-дивизиональная структура GМ, Теtra Раk и т. д. Обратите внимание: мы говорим об инновациях, а не изобретениях. Процесс, посредством которого идеи переносятся в экономику, имеет решающее значение.

Инновации и только инновации — и не обязательно технологические — способны обеспечить устойчивые результаты выше среднего уровня на отраслевом и организационном уровнях. В конце концов именно способность человека или группы людей придумать то, что до сих пор никому не приходило в голову, и затем успешно воплотить эту идею в жизнь и отличает лучших от всех остальных, У невиданного и неизвестного нет конкурентов. На уровне отдельных личностей, таких как Пикассо или Джексон, принцип тот же.

Создание нового больше не является вопросом выбора. Однако организации сталкиваются с тремя дополнительными препятствиями.

Первое связано с самим определением инновации как чего-то, что ограничено лишь сферой товаров и ресурсов компании. Сегодня этот процесс становится гораздо более сложной креативной игрой.

Вторая трудность в том, что традиционные источники конкурентного преимущества больше не являются столь могущественными. В этом нет ничего удивительного. Конкуренция сводит исторические преимущества на нет, так было и так будет. Даже самые великие новаторы и инновации не бессмертны. Вампиры бизнеса рано или поздно умирают. Пуленепробиваемого конкурентного преимущества не бывает. «Раз и Навсегда Инк.» не существует.

И правда, один из базовых законов физики может быть применен и к бизнесу: рано или поздно все рассыпается в прах.[В оригинале игра слов: аnуmatter turns into (not spreadsheets but) spread shit. Букв.: всякая материя превращается (не в широко распространенную, а) в размазанное дерьмо.] Чтобы вернуть ее к жизни, нужно добавить энергию. По сути, компании обречены на вечный поиск новых источников молодости.

Третье препятствие связано с тем, что в общем и целом мы отказались от принципа воспитания и строим общество, в котором правят законы природы. Инновации всегда были направлены на г-на и г-жу Середняк, но теперь миром правят г-да Экстремалы.

Несколько лет назад многие люди утверждали, что ответом на наши молитвы о повышении прибыльности являются информационные технологии. IТ действительно дают возможность делать бизнес по— новому. Пусть так, но позвольте спросить вас вот о чем. Будучи в офисе, имеете ли вы доступ в туалет? Вероятно, да. Теперь второй вопрос: является ли это источником устойчивого конкурентного преимущества? Вероятно, нет.

Является ли доступ в туалет источником устойчивого конкурентпреимущества?

Подобно водоснабжению и канализации, IТ в целом, и Интернет в частности, стали необходимым, но не достаточным условием для создания устойчивой конкурентоспособности. Сто лет назад электричество — весьма эффективный способ передачи энергии — было откровением. В последние годы только и разговоров что об Интернете — замечательном способе передачи информации. Но как только что— то становится доступным всем игрокам, ни одной компании, ни в одной отрасли не удастся создать ни малейшего конкурентного преимущества исключительно благодаря доступу к этому.

Верно, что IТ снижают издержки. В среднем банковская операция при участии операциониста стоит $1,25, по телефону — $0,54, через банкомат —24 цента, а через Интернет — всего 2. Проблема в том, что все другие компании также могут воспользоваться подобной экономией.

Множество корпораций не в состоянии осознать, что IТ не относятся к разряду ключевых способностей и никогда не будут. Сущность любой компании состоит в уникальности ее предложения потребителям. IТ — хороший помощник, не более и не менее. Это инфраструктура, электронная канализация в корпоративном туалете. Копирование других не приводит к устойчивой конкурентоспособности.

Но слепой оптимизм все еще торжествует. «В прошлом году мы инвестировали $3 млн. в наш сайт и через три-четыре года ожидаем весомой отдачи», — уверяют нас руководители с радостным оптимизмом, достойным лучшего применения. Все равно как если бы открыть годовой отчет и в середине послания СЕО акционерам прочитать:

«В прошлом году мы оборудовали 38 новых мужских туалетов и в следующем году, с Божьей помощью, мы здорово прибавим». Конечно, нам нужны туалеты. Иначе компания рискует основательно провонять. Но когда компьютер — всего лишь аналог туалета, РС=WC, одного доступа недостаточно.

По сути, в большинстве отраслей технологии стали воздухом и водой, доступными всем игрокам и не являющимися отличительной чертой. Технологии не делают компании или товары уникальными. За некоторыми исключениями — фармацевтика и hi-tech — великие технологии необходимы, но не достаточны для создания устойчивого конкурентного преимущества. Технарям следует также помнить слова Торнтона Мэя, ведущего психографа в Тоffler Associates: «Технология не делает вас менее тупым, она просто делает вас тупым быстрее». Тем не менее многие компании продолжают вести конкурентную борьбу на базе технологий, уходя все дальше и дальше в технологический мрак. Это путает и иногда обижает потребителей. По данным одного исследования, наиболее трудными для понимания устройствами в 2003 году были признаны цифровая камера и портативный электронный органайзер. Взглянем на самые горячие новинки в потребительской электронике. К впечатляющему списку из МРЗ, WАР и прочих мегагерц теперь добавились FireWire и Wi-Fi. Два последних термина выглядят как безусловный прогресс по сравнению с их первоначальными обозначениями — 1394 и 802.11b, соответственно, но они мало что говорят о потребительских качествах.

Создание конкурентоспособности не пере поручается никому.

Когда технологии не в состоянии придать отличие, многие компании пытаются соревноваться в новых организационных и управленческих решениях. Они внедряют ТQМ, JIТ, Каnban, МВО, МВWA, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO девять-тысяч-Бог знает-сколько, 6 Сигма или ВРR (можно добавить КВН — конкуренция в названиях) и делают это с непередаваемым энтузиазмом. Не обольщайтесь, эти инструменты хороши лишь на коротком временном или пространственном промежутке. Вряд ли эти инновации способны придать компании особое очарование. Когда-то власть этих идей была безмерной. Они сделали Японию одной из самых процветающих стран мира. Многие традиционные компании выжили благодаря тому, что были и остаются экспертами по игре в эти организационные и управленческие игрушки. По всей вероятности, большинство из нас работают, покупают товары или даже управляют или владеют акциями этих знатоков управления. Это хорошая новость. Но есть и плохая.

Есть МсКinsey,amp;Go. Есть Boston Consulting Group. Есть Ассеnture. Есть Сар Gemini Ernst,amp;Young и Roland Berger Conculting. При помощи этой армады консультантов все ваши конкуренты также занимаются ре-инжинирингом, ре-фокусированием, ре-структури рованием, ре-организацией, ре-обновлением, ре-починкой и всякими иными ре-, ре-, ре-, ре— … За $1000 — $10000 в день можно купить столько управленческих и организационных знаний, сколько влезет. Вы можете забить этой информацией свой офис от пола до потолка.