Карьера продакт-менеджера. Все что нужно знать для успешной работы в технологической компании
Шрифт:
Примерно тогда вы и почувствуете себя хорошим PM.
Вы сможете расслабиться и наслаждаться успехом или сделать еще один рывок к руководящей должности. Удачи!
Глава 3
Первые 90 дней
Клэр пришла в компанию, готовая в первый же день ринуться в бой. Зная, насколько важны первые несколько месяцев, она хотела всем показать, что может выдать быстрый и хороший результат.
В первую неделю работы Клэр попросила инженеров из своей команды предоставить ей для ознакомления все, над чем они в тот момент работали. Она знала, что CEO [17] беспокоится о качестве продукции, поэтому тщательно протестировала продукты, выявила десятки багов и внесла несколько предложений по улучшению юзабилити. «Отлично! – подумала она. – Я уже приношу пользу».
17
CEO (Chief Executive Officer) – генеральный/исполнительный директор, президент компании. – Примеч. ред.
Затем Клэр перешла к следующей задаче. Она подошла к дизайнеру и, похлопав его по плечу, сказала: «Покажите мне мокапы, над которыми вы сейчас работаете». Она быстро их просмотрела и добавила: «Подходит! Предоставьте мне, пожалуйста, окончательные варианты к пятнице». Этой команде еще предстояло оценить, как успешно она умеет «управлять кораблем».
На следующей неделе Клэр была готова презентовать свою спецификацию для новой программы привлечения клиентов, которую она уже дважды внедряла в других компаниях. Ее засыпали вопросами. Как это сработает для анонимных пользователей? Законно ли это в Великобритании? Не снизит ли это нашу прибыль? Понравится ли такой подход опытным пользователям? Что сказали клиенты? По правде сказать, она не знала.
Через 30 дней, когда Клэр получила свои первые отзывы от коллег и руководителя, она обнаружила, что ее корабль идет ко дну. Члены команды чувствовали, что новые процедуры не учитывают их интересов. Они были разочарованы тем, что Клэр не только не защитила коллег от постоянно меняющихся корпоративных требований, но даже не знала об этой проблеме. Дизайнер был выбит из колеи постоянными вмешательствами в его действия, ему не понравилось, что сроки сдачи работы установили, не спросив его мнения. Руководитель был недоволен тем, что Клэр не встретилась ни с кем из клиентов и до сих пор не представила roadmap – еще одна задача, о которой она не знала.
Упс. В своем рвении к успеху Клэр поддалась импульсивности, и все усилия первых 30 дней пошли насмарку. Но, к счастью, у нее осталось еще 60 дней, чтобы выправить ситуацию.
Она подошла к каждому из коллег и извинилась за то, что торопила события: «Приятно познакомиться. Мы можем начать заново? Расскажите мне немного о себе». Она поговорила со своей командой и узнала, чего от нее ждут. Она встретилась со своим руководителем и составила подробный список того, что нужно сделать, когда и с каким результатом. Затем она забила свой график встречами с клиентами, а в свободное время изучала документы по стратегии и панели мониторинга работы над проектом (дашборды).
Переключившись с режима «делай, делай, делай!» на режим обучения, Клэр смогла разобраться, что действительно нужно ее команде и как ей помочь. Коллеги перестали выражать недовольство – извинения всегда помогают, – и Клэр смогла вернуть доверие, которое потеряла.
Восстановив отношения, она вместе со своей командой разработала roadmap и стала использовать его, чтобы справляться с постоянно меняющимися требованиями. К моменту окончания ее первых 90 дней в компании она успела провести несколько экспериментов, чтобы выбрать направление развития команды, и уже начала приносить пользу клиентам.
Первые 90 дней играют решающую роль для работы в новой команде. В этой главе вы найдете все, что нужно знать, чтобы максимально эффективно использовать первые три месяца работы, независимо от того, идете ли вы в крупную компанию или собираетесь присоединиться к небольшому стартапу.
Если говорить в общем, ваша главная задача на первые 90 дней – настроить себя на долгосрочный успех в новой команде. Активные действия и быстрые результаты на ранней стадии по-своему полезны, но есть опасность, что излишняя напористость может дать обратный эффект. Некоторые совершают ошибку и рьяно берутся за дело, тратят все время на то, чтобы как можно быстрее завершить свой первый проект, вместо того чтобы сначала изучить компанию и сформировать прочные отношения с коллективом.
Выделите время на то, чтобы заложить крепкий фундамент для дальнейшей работы в команде:
• Узнайте все о компании, вашей команде и принятых культурных нормах.
• Изучите информацию о продукте и о заказчиках.
• Выясните, чего от вас ожидают.
• Согласуйте свои планы и сроки онбординга (введения в должность) с руководителем и товарищами по команде.
• Сформируйте прочные отношения с коллегами.
• Заслужите доверие.
• Одержите несколько «быстрых побед».
В то же время не провоцируйте волнений внутри команды, пока не поймете динамику ее работы. Чтобы добиться успеха, вам понадобятся прочные связи с людьми, поэтому не стоит раньше времени портить ни с кем отношения. Нередко излишне усердные старания PM, которые только начинают работу в компании, невольно приводят к недовольству коллег.
ПРЕИМУЩЕСТВА НОВИЧКА
У новичка в команде есть огромные преимущества.
Во-первых, можно задавать много вопросов. Максимально используйте вопросы и фразы типа «Извините, я здесь новенький, не могли бы вы объяснить, что это значит?» или «Возможно, я не до конца понимаю ситуацию. Расскажите, пожалуйста, подробнее, почему мы делаем это именно так». Мы имеем в виду настоящие вопросы для получения конкретной информации. Но эта же техника отлично работает, чтобы выдвигать свои предложения уже в первые дни.
Еще одно преимущество – возможность правильно выстроить отношения с людьми. Существует масса фраз, предназначенных для того, чтобы завязать знакомство. И лучше их использовать сразу. Если кто-то в команде ведет себя негативно из-за проблем с вашим предшественником, у вас есть шанс с самого начала произвести на такого человека хорошее впечатление.
Конечно, у положения новичка есть и свои недостатки; у вас пока нет никакой репутации, и это серьезно осложняет вашу работу. Но не волнуйтесь – вы еще заслужите доверие коллег!
ПЛАН ОНБОРДИНГА НА 30/60/90 ДНЕЙ
В первую неделю или две целесообразно составить план онбординга на 90 дней и обсудить его со своим руководителем.
План не обязательно должен быть сложным – просто любому новичку полезно иметь перед глазами зафиксированный на бумаге список задач. Именно на начальном этапе, как правило, возникает недопонимание и рассогласованность действий. Без письменного плана вы будете чувствовать себя неуверенно, пытаясь нарастить темп, а руководителю при этом может показаться, что вы вливаетесь слишком медленно.
Создавая план, выясните, с кем из сотрудников вам необходимо пообщаться. Уточните, есть ли какие-то конкретные темы для обсуждения с ними, и обязательно спросите о наличии напряженности в отношениях, конфликтов и наболевших вопросов, о которых вам следует знать. Рекомендуем начать со следующего списка людей:
• Непосредственная команда: дизайнер, инженеры, специалисты по обработке данных и по исследованию пользовательской аудитории.
• Другие PM внутри команды.
• Менеджеры на уровне вашего руководителя.