Чтение онлайн

Японский специалист обычно рассчитывает на работу в крупной компании. Профессия инженера-технолога на японских предприятиях, по крайней мере, не менее престижна, чем работа исследователя».

Таким образом, то, что в Японии отдается предпочтение кайдзен перед инновациями, можно объяснить и подходом менеджмента к использованию инженерных кадров, а также их отношением к своей работе. На Западе инженер гордится выполнением своей работы, считая ее своего рода интеллектуальным упражнением и далеко не всегда озабочен поддержанием связи с производством. Недавно я побывал на одном американском заводе, где мне сказали, что установленное там оборудование разработано инженерами, работающими в главном офисе фирмы, которые ни разу не были на этом предприятии. Созданные ими станки перед вводом в эксплуатацию часто приходится подолгу отлаживать и дорабатывать. Масанори Моритани в своей книге Japanese Technology (Tokyo, The Simul Press, 1982. Воспроизводится с разрешения [13] ) констатирует:

Таким образом, одна из сильных сторон японских менеджеров при разработке новой продукции состоит в том, что они могут привлечь как к работе в рамках кайдзен, так и к инновационной деятельности квалифицированных инженеров. В целом на производстве в Японии работает гораздо больше технических специалистов с высшим образованием, чем в Европе или Америке. Но и в этих условиях в Японии существует тенденция переводить на производство еще больше инженерных кадров, обеспечивая тем самым их тесный контакт с людьми в цехах.

Кроме того, разработаны самые разные полезные инструменты, например стенды качества, позволяющие улучшить межфункциональную коммуникацию между потребителями, инженерами и производственниками. Эти инструменты способствуют созданию продукции, которая соответствует запросам потребителя, как показано в разделе главы 5, посвященном структурированию качества.

Мы можем сказать, что контроль качества — тоже одна из мер, а не реальность. Контроль качества начинался с выявления дефектов после завершения производственного процесса, как «посмертный» контроль. Само собой разумеется, как бы много сил это ни требовало, оно далеко не всегда ведет к повышению качества.

Единственный путь — совершенствование производственного процесса. Игры с цифрами не могут изменить положение к лучшему. Именно поэтому контроль качества, который начинался с проверки готовой продукции, вернулся в фазу встраивания качества в производственный процесс на этапе его разработки. Если производительность и контроль качества — вовсе не реальность, а лишь одна из мер для оценки результатов, тогда что же такое реальность и что надо делать? Ответ состоит в том, что реальность — это усилия, прилагаемые к улучшению качества и производительности. Ключевые слова — это усилия и улучшать. Настало время избавиться от чар производительности и контроля качества, спуститься на землю, засучить рукава и начать работать над совершенствованием. Если мы определим деятельность менеджера как управление процессами и результатами, то ему нужны меры и эталоны для того и другого. Когда Не-длер сказал, что производительность — это лишь мера, он на самом деле имел в виду, что производительность представляет собой показатель, ориентированный на результат (Р-критерий). Если мы имеем дело с совершенствованием, нам следует работать над показателями, ориентированными на процесс (П-критерии).

Однако руководители большинства западных компаний даже не представляют, что существует такая вещь, как показатели, ориентированные на процесс, поскольку никогда их не применяли. Вопросы, которые задает западный менеджер, всегда касаются показателей, ориентированных на результат, таких, как месячные объемы продаж, месячные расходы, объемы произведенной продукции и, наконец, прибыль. Достаточно взглянуть на цифры в отчетах типичной западной компании, например на данные учета затрат, чтобы понять, насколько верно это утверждение.

Когда менеджер анализирует конкретный результат, допустим, квартальную прибыль, показатели производительности или уровень качества, перед ним стоит единственная задача — проверить, достигнута поставленная цель или нет. С другой стороны, если он будет использовать критерии, ориентированные на процесс, чтобы оценить работу по совершенствованию, то займет более конструктивную позицию и, возможно, не столь критически подойдет к результатам, поскольку совершенствование — медленный процесс, который идет небольшими шагами.

Чтобы следовать поддерживающей позиции, менеджеры должны установить тесный контакт с рабочими, однако на Западе они, как правило, отказываются от такого шага. Часто мастера на рабочих местах не умеют общаться с рабочими, боятся беседовать с ними, вообще, возникает ощущение, что они говорят на разных языках (во многих странах это действительно так, поскольку немало предприятий нанимает на работу иностранцев).

По словам Нейла Рэкхема, президента исследовательской группы Huth-waite (Huthwaite Research Group), в девяти случаях из десяти американские менеджеры на собраниях отстаивают собственные идеи и лишь изредка опираются на мнения других людей, развивают или одобряют чужие предложения. Доля поддерживающего поведения (поощряющих высказываний) сильно варьирует, но в среднем меньше примерно вполовину, чем уровень такого поведения в группах из Сингапура, Тайваня, Гонконга и Японии. Очень важно, чтобы западные менеджеры выработали более поддерживающий стиль общения как между собой, так и в отношениях с рабочими.

Совсем недавно после продолжавшейся целый день дискуссии о концепции кайдзен Уильям Мэнли, старший вице-президент Cabot Corporation, язвительно заметил: «Я думал, в Японии две религии — буддизм и синтоизм. Теперь я знаю, что есть еще и третья — кайдзен!» Как это ни странно, но приверженность кайдзен требует поистине религиозного рвения, которое окупится не сразу. Такое изменение поведения требует миссионерского усердия и старания, но результаты, которое оно даст в долгосрочной перспективе, принесут огромное удовлетворение и докажут, что дело того стоило. В основе кайдзен лежит вера в свойственное людям стремление к качеству и достойному уровню, и менеджмент должен прийти к убеждению, что, в конечном счете, эта стратегия обязательно окупится.

Для кайдзен важны такие понятия, как чувство локтя, соучастие и взаимовыручка. Так же, как и религия, кайдзен нуждается в разнообразных ритуалах, поскольку люди ищут возможности поделиться опытом, поддержать друг друга и почувствовать общую ответственность. Именно поэтому так важны отчетные собрания для кружков КК. К счастью, не надо ждать следующей жизни, чтобы увидеть, как вознаграждаются ваши усилия, поскольку результаты работы в рамках кайдзен обычно начинают ощущаться если не сразу, то в пределах четырех-пяти лет. Наказание для тех, кто не поклоняется кайдзен, состоит в том, что ему не дано испытать радость движения вперед, которая нужна как человеку, так и организации, чтобы выжить. Кайдзен также требует иного типа лидерства, основанного на собственном опыте и убежденности и далеко не всегда зависящего от должности, полномочий или возраста. Лидером может стать любой, кто сам приобрел опыт, — что подтверждается энтузиазмом, с которым руководители кружков КК, старые и молодые, проводят свои презентации и совещания. Это происходит потому, что работа по совершенствованию — выявление проблем, совместные размышления и обучение, поиски решения непростых задач и общий успех, который ведет к новым высотам, — доставляет им подлинное и глубокое удовлетворение.

Хотя существует великое множество путей, ведущих к кайдзен, основная «магистраль» — практика всеобщего контроля качества (TQC).

Как уже говорилось ранее, на Западе ее нередко представляют как часть деятельности кружков КК или работы инженеров служб качества. Понятие контроль качества в масштабе всей компании (CWQC) было введено для того, чтобы западные специалисты не могли неверно интерпретировать термин TQC, а их понимание и оценка этого подхода не отличались от японских. Однако в Японии большинство организаций, говоря о контроле качества в масштабе всей компании, по-прежнему употребляет термин TQC.