Команда рулит. Управление изменениями в цифровой среде
Шрифт:
Работая с разными по стилю управленцами, я вижу прямую связь между мышлением лидеров и корпоративной культурой организации.
Чем больше они открыты к восприятию нового, настроены слышать членов команды, хотят узнать, как обстоят дела на самом деле, тем больше среда восприимчива к инновациям, четче процессы, качественнее результаты и эффективнее взаимодействие.
Такие лидеры управляют отношениями прежде всего «с самим собой», всесторонне развиваются, смотрят на ситуацию шире, взглядом наблюдателя, и не боятся самоиронии, когда пробуют новое. И команда в этих отношениях остается надолго.
Достаточно посмотреть и проанализировать текучесть персонала организации – она о многом может сказать.
Принцип «одно образование на всю жизнь», который отлично работал в XX в., больше не актуален. Чтобы успевать адаптироваться к новым вызовам внешней среды, нужно обучаться в течение всей жизни. Эта идеология получила название lifelong learning [4] .
Развивать важно не только жесткие навыки (hard skills), необходимые для выполнения профессиональных задач, как, например, знание языков для лингвиста или программирование для айтишника, но и гибкие, универсальные навыки (soft skills) типа умения работать в команде, планировать и ставить цели, адаптироваться к новым условиям, а также заложенные в нас «надпредметные» метанавыки (meta skills): креативность, аутентичность, осознанность своих действий.
4
Lifelong learning (англ.) – непрерывное обучение в течение всей жизни.
И это уже непрерывный процесс, характеризующийся погружением каждого сотрудника в себя, поиском личных смыслов, устранением барьеров, ограничивающих убеждений и усилением потенциала всей команды. Отныне каждый новый вызов открывает ресурс.
Добавим к этому:
• отход от позиции «я все знаю», готовность перенимать опыт и знания любого сотрудника вне зависимости от его статуса;
• отказ от шаблонов – восприятие с открытыми глазами (когда непривычное не считается априори неправильным);
• готовность признавать ошибки и совместно работать над их исправлением.
И получим внимательного и разносторонне развитого лидера, к которому прислушиваются как к наставнику.
Эффективный лидер – предприниматель, расценивающий каждую задачу с точки зрения будущего результата. Причем для него важно не только мышление в перспективе, но и восприятие изменений как неизменного и позитивного фактора роста.
Команда не останется в стороне, если лидер поддерживает культуру инноваций, отвечающую важным принципам организации и людей внутри нее, готов к экспериментам и улучшениям, создает среду для их внедрения. Ключевые понятия здесь – скорость и продуктивность. Лидер должен всегда держать руку на пульсе, помогать быстро внедрять изменения в процессы и операционные модели. Для этого ему важно получать оперативные данные в динамике, которые позволят взглянуть на картину в целом и принять взвешенное решение здесь и сейчас, – то есть иметь под рукой динамические, живо реагирующие на происходящее вокруг метрики (ключевые показатели эффективности, KPI) и методики тестирования сценариев будущего. К ним мы еще вернемся в следующих главах.
Главное, о чем стоит помнить: когда мы вносим изменения в процессы, возникает дополнительная нагрузка на команду в виде освоения новых технологий и их применения на практике. Важно трансформироваться, одновременно увеличивая продуктивность в целом.
Задача лидера – помочь команде оптимизировать усилия, выстроить движение от смыслов, выбирая приоритетные направления и внедряя цифровые инструменты, которые дадут организации максимальный эффект в моменте.
Для внедрения инноваций требуется не только открытое мышление, но и новые цифровые компетенции (управление проектами через CRM [5] , работа с облаком, интеллектуальными системами и т. д.). На первый план выходит умение интегрировать (погрузить) экосистему организации в цифровую среду и гибко управлять процессами с помощью высокоточных алгоритмов. Это вопрос оптимизации трудоемких операций и стратегирования: инструменты позволяют создавать цифровых двойников, тестировать сценарии, расставлять приоритеты и управлять в режиме реального времени, опираясь на достоверную аналитику.
5
CRM (англ. customer relationship management) – информационная система управления взаимоотношениями с клиентами и партнерами.
«
СЕРГЕЙ ЧУМАК, международный эксперт по стратегии и трансформации бизнеса, руководитель комитета по стратегии цифровизации АПЦ:
– Еще недавно мы думали, что «цифра» – это некая нарастающая на горизонте вещь, которая пока нас не касается. Но сегодня видим, что каждый бизнес, по сути, должен делать ставку на этот тренд и отвечать на вопрос «Как я могу превратить новые технологии в инструмент создания ценности для клиентов и стоимости для акционеров?». Чтобы начать путь к цифровой трансформации, следует выбрать умеренный охват области быстрых побед и дополнить свои компетенции компетенциями более зрелых партнеров.
«
Приветствуем вас в мире цифрового управления, где первыми становятся те, кто отличается открытостью новому, организационной гибкостью, готовностью непрерывно развиваться и двигаться вместе с командой, проявляя чуткость восприятия процессов, настроений, инноваций.
Глава 2. Мыслим по-новому. Извлекаем скрытые резервы и масштабируемся изнутри
Непрерывное развитие сотрудников было и остается важным фактором успеха и роста организации. Но мир стал так стремительно меняться, что вынуждает нас ускоряться вместе с ним, уменьшая временной интервал для отклика и адаптации.
На первый план сегодня вышли вопросы оперативной интеграции изменений и устойчивого развития, восприятия трансформации как естественной и неотъемлемой части существования организации.
Перед лидером стоят две ключевые задачи.
1. Настройка команды и организации на трансформацию в целях внедрения новых процессов и улучшений. Для предотвращения возможного сопротивления сотрудников инновациям важно заранее подготовить почву: обозначить цели, донести смысл, продумать мотивацию, вовлечь команду и обеспечить ее необходимыми ресурсами.
2. Управление и поддержка изменений (инициативы, ритма, увеличения продуктивности) в процессе внедрения нового.
Какие палки в колесах замедляют движение?
• Стратегия навязывается сверху (от лидеров) и извне (от консультантов), но отделы и сотрудники не видят ее сильные стороны и не разделяют видение руководства.
• Отсутствует понятный и наглядный мониторинг результативности внедрения инноваций и объективные метрики или KPI, с помощью которых можно оценить эффективность инноваций.