Чтение онлайн

Недавно я был в командировке в Азии, где поделился идеей этой книги с Лионелем Го, чье видение иерархии сформировалось еще в детстве, прошедшем в традиционной азиатской семье. «Так тебе нужно просто почитать конфуцианских историографов о евнухах», – отреагировал он. Почти все китайские императоры держали при себе советников из их числа. Во время правления многих династий этот пост был настолько привлекательным, что многие соглашались на оскопление. Даже евнухи, которые выполняли, на первый взгляд, скромные домашние обязанности, имели возможность нашептывать правителю и, соответственно, влияли на его военные и дипломатические решения. Хотя кастрация не всегда была добровольной, число тех, кто пошел на оскопление ради места при императорском дворе, росло на протяжении веков и достигло своего пика в эпоху династии Мин: при дворе тогда служили тысячи евнухов, содержание которых истощало казну.

Никто из моих собеседников, конечно, не становился евнухом в угоду Р, но их самоотдача поражает воображение не меньше. Мои увлекательные интервью раскрывают внутреннюю мотивацию этих экстраординарных людей; некоторые из них хорошо известны своими жертвами во благо знаменитых лидеров. Подвиги других оценили только те, во имя кого они совершались. Большинство опрошенных мной консильери заняли это место потому, что находят привлекательной его многогранность. Некоторые пробовали себя в роли Р и поняли, что созданы не для нее: одни не получали удовольствия от работы, другие осознали, что роль лидера не выдерживает сравнения с креслом консильери, а кто-то попросту оказался несостоятельным как Р. Другие, побывав Р, пересели в кресло К. Есть и незначительное число К, которые и не стремятся к положению Р или из-за боязни возможных трудностей, или из-за неуверенности в том, что оно раскроет их сильные стороны, или из убеждения, что с переменой статуса лучше повременить.

С ранних лет мы смотрим на лидера Р и думаем, что сами можем стать таким лидером. Мой трехлетний племянник Сэм уже примерил на себя жизнь всевластного начальника и уверен, что она ему под силу. Но он находится в крайне невыгодном положении – он второй ребенок в семье, а потому не может быть на равных со старшим братом Джорджем четырех лет. Когда Сэм устает следовать его командам, он срывается на крик: «Теперь моя очередь командовать!» Дорогой Сэм, я сразу расскажу тебе конец этой истории: ты утолишь свою жажду власти только когда вырастешь. А пока пожалей Джорджа, ему приходится нелегко. Расслабься, ведь роль подручного старшего брата закалит тебя и сделает лучшим Р, когда придет время.

Сэм, а также другие кандидаты на руководящую роль должны попробовать себя в качестве самых разных архетипов К, которые мы обсудим в четвертой главе. Это или сделает их более эффективными Р, или откроет им глаза на роль советника – роль, достоинства которой ранее были неочевидны. Чтобы подготовиться к принятию лидерских решений, им предстоит поставить во главу угла самоанализ и развитие. Если повезет, они не разочаруются в выбранной роли. Время от времени это случается с теми, кто от природы склонен помогать и поддерживать, но совершает слишком резкий прыжок от К к Р. Прежде чем перейти к рассмотрению мотивов разных К, давайте обратимся к нескольким примерам из карьеры знаменитых и блестящих консильери, которые совершили этот стремительный переход.

Питер Тейлор девять лет был правой рукой Брайана Клоу в футбольных клубах «Хартлпул Юнайтед», «Дерби Каунти», «Брайтон энд Хоув Альбион», а позднее – в «Ноттингем Форест». Именно там тандем добился невероятных успехов. Кло однажды сказал о коллеге: «Я не могу работать без Питера Тейлора, меня одного мало. Я – витрина, а он – товар под прилавком». Тейлор отзывался об их партнерстве так: «Мы как пазл дополняли друг друга… Я отвечал за выбор и покупку правильного игрока, а Брайан благодаря своим управленческим способностям придавал ему нужную форму». Какое-то время партнеры не разговаривали друг с другом, но, когда Тейлор умер, Клоу чуть не сошел с ума. Он говорил, что хочет почтить память коллеги, переименовав «Стадион Брайана Клоу» в «Стадион Брайана Клоу и Питера Тейлора». Результаты Тейлора на посту Р ни в какое сравнение не идут с тем, что он смог создать в качестве консильери. Он не достигал предела своих возможностей ни до, ни после сотрудничества с Клоу.

Сачин Тендулкар, величайший бэтсмен [42] всех времен, оказался плохим капитаном. Если разобраться, виной тому была неудовлетворительная игра всей команды. На пике карьеры он стал капитаном сборной Индии в двадцати пяти тестовых матчах. Из них команда проиграла девять, сыграла вничью двенадцать и выиграла лишь четыре. Можно ли сделать скидку на то, что он стал Р по необходимости? «У тебя есть опыт, – сказали ему, – ты и будешь капитаном». Он не долго сопротивлялся, хотя знал, что ему комфортнее вдали от серьезных решений. Тендулкар оставался консультантом капитанов индийской сборной до 2013 года, когда ему исполнилось сорок лет и он ушел из большого спорта. Самый серьезный вклад в индийский крикет он сделал в роли бэтс мена, самого результативного бэтсмена в истории. Он был не удачником с капитанской повязкой и победителем за линией поля.

Брайан Кидд – обладатель кубка Лиги чемпионов в составе футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», где играли тогда Джордж Бест, Бобби Чарльтон и Нобби Стайлз, которого Чарльтон описывает как лучшего К на подаче: «Я часто говорил ему: „Просто прими мяч, Нобби, а потом сделай мне пас, уж я позабочусь об остальном“». Чарльтон и Стайлз в роли его помощника не особенно преуспели, рискнув пойти в менеджмент. Между тем Кидд продвинулся, заняв положение одного из ассистентов главного тренера «Манчестер Юнайтед» сэра Алекса Фергюсона и наслаждаясь стабильным успехом в команде великого наставника. Вместе с Эриком Харрисоном Кидд помогал воспитывать так называемый «Класс-92», молодежный состав прославленной команды, из которого вышли Дэвид Бекхэм, Гэри и Фил Невиллы, Никки Батт, Райан Гиггз и Пол Скоулз. В то время когда Кидд работал ассистентом Фергюсона (1991–1998), «Манчестер Юнайтед» выиграл Кубок Лиги в 1992-м, Премьер-лигу в 1993-м, «дубль» в 1994-м и 1996-м и второй Кубок Премьер-лиги в 1997-м.

Окрыленный успехом, в 1998 году Кидд принял предложение стать главным менеджером клуба «Блэкберн Роверс». Меньше чем через год команда вылетела из Премьер-лиги, а когда Кидда уволили – она стояла в шаге от перехода в еще более низкий дивизион. Превосходный К, невероятно плохой Р – где он теперь? Вернулся к роли консильери, для которой был создан, – помощника менеджера команды «Манчестер Сити». Его талант советника, должно быть, развился и окреп после того, как он познал поражение в роли Р. Стремление решать трудные задачи, приобретать новый опыт, подвергать свои способности суровым испытаниям не оказалось ни напрасным, ни несвоевременным. Как бы он мог узнать наверняка, если бы никогда не попробовал?

Джон Уокер занимал место консильери энергичной Аманды Бланк, пока она руководила страховым гигантом Towergate. У них были прекрасные взаимоотношения. Аманда всецело доверяла Джону и не сомневалась в его компетентности, но если он был не уверен в правильности решения, то мог всегда обратиться к ней за советом. Уокер так описывает свою реакцию на переход Аманды Бланк в AXA в декабре 2010 года: «В Towergate все были очень недовольны. Думаю, тогда компания впервые потеряла директора, которого не хотела терять. Меня попросили заменить ее. Момент был напряженный, все во мне кричало: „Не делай этого!“, но я это сделал». У Уокера были веские причины отказаться от кресла Р и перейти вместе с Бланк в AXA:

Некоторые коллеги по Towergate разделяли опасения Уокера, советуя ему последовать за Амандой, вместо того чтобы занять ее место. Однако привлекательность руководящей позиции оказалась сильнее логики и преимуществ роли консильери в AXA. Уокеру понадобилось шесть месяцев, чтобы понять, что он принял неверное решение. Ему хватило честности и смирения, чтобы поднять руки вверх, признать ошибку и уволиться. Эмоциональный интеллект в действии. Уокер снова работает на Бланк, и теперь, после недолгого пребывания в роли Р, он более эффективный и уверенный К.

У Тейлора, Кидда, Тендулкара и Уокера был еще один предшественник – Сервий Сульпиций Гальба, которого провозгласили римским императором после смерти Нерона в 68 году н. э. Вскоре стало понятно, что он не может соответствовать выбранной для него должности. Остается только догадываться, что императору понравилось меньше – семь месяцев у власти или отсечение головы. Он ведь даже не просил о троне, так что преторианцам стоило бы проявить сочувствие, но это сделали немногие: в роли советника он тоже никому особо не нравился. Многие К за минувшие века повторили судьбу Гальбы: ушли, чтобы стать полноценным лидером, но не оправдали ни своих, ни чужих ожиданий. Их пример пробуждает в наших согражданах один из самых отвратительных инстинктов – желание освистать неудачника. То, что сказал о Гальбе историк Тацит, легко могло быть журналистской остротой о Гордоне Брауне: «…все считали его достойным большего и полагали, что он способен стать императором, пока он им не сделался» [43] .