Чтение онлайн

Одного этого изменения – перед тем как приступить к использованию более сложного метода экономичного стартапа, – будет достаточно, чтобы радикально улучшить вашу ситуацию, настаивает Рис. С одной стороны, оно позволит дать полную волю креативности, которая уже существует в вашей компании. «В большинстве случаев у компаний полно идей, но они не знают, как выяснить, какие из них работают, – говорит Рис. – Если вы хотите, чтобы все эти идеи принесли плоды, позвольте сотрудникам больше экспериментировать, чтобы они смогли сами найти ответы на свои вопросы».

Генеральный директор Peer Insight Тим Огилви подчеркивает, что компании обязаны предоставлять людям безопасное место для проверки идей и проведения экспериментов. Вот почему, говорит он, компании должны быть способны ответить на вопрос:

«Где наша чашка Петри?»

На самом деле этот вопрос означает: «Где в компании можно безопасно задавать радикальные вопросы?» «У давно существующего бизнеса есть множество обязательств перед постоянными клиентами, и он вынужден фокусироваться на их выполнении, – отмечает Огилви. – Но у такого подхода нет будущего. Вот почему вопрос должен звучать так: “Где внутри компании вы можете заниматься проработкой еретических вопросов, способных поставить под угрозу бизнес в его нынешнем виде, не причиняя вреда тому, что вы делаете сейчас?”»

Руководству компании необходимо «давать разрешение и разрабатывать протоколы проведения экспериментов», – говорит он. Иными словами, нужно предоставлять людям время и ресурсы на изучение новых вопросов наряду с использованием существующих методов работы с вопросами «Как мы могли бы?», таких как проведение дискуссий, этнографических исследований и рыночных экспериментов. Кроме того, возможно, потребуется «огородить» эту область бизнеса, хотя основной бизнес и «чашка Петри» должны оставаться в пределах прямой видимости, чтобы они могли влиять друг на друга.

Существует и другая формулировка этого вопроса: «Где найти такое место, чтобы там мы снова смогли стать стартапом?» Такой вопрос должны задавать себе даже сами стартапы. «Стартапы отчаянно пытаются перестать быть стартапами, – говорит Огилви (сам бывший генеральный директор стартапа). – Им так сильно хочется иметь стабильные доходы и прибыли, что они могут слишком быстро забыть о преимуществах, которые дает статус стартапа. Они создаются ради получения определенного результата и, как только добиваются успеха, начинают думать: “Нам следует держаться за то, что имеем”». Это означает, что они выросли из своей первоначальной «чашки Петри» и, возможно, им требуется новая.

В сегодняшнем мире бизнеса метод мозгового штурма воспринимается неоднозначно. Все большее признание получает тот факт, что творческое мышление дает наилучшие результаты (свежие озарения и произвольные ассоциации, возникающие в процессе соединительных изысканий) в неформальной обстановке, когда люди не заставляют себя этим заниматься.

Обстановка мозгового штурма является прямой противоположностью этому: все собираются в одном помещении и отчаянно пытаются выдавать оригинальные идеи. «Люди подвергаются слишком сильному давлению со стороны остальных, – констатирует Дебра Кайе, автор книги “Красная нить мышления” (“Red Thread Thinking”). – Свободные ассоциации, возникающие в ходе мозгового штурма, часто становятся прямым результатом давления и вследствие этого вызывают очевидные ответы».

Но многие бизнесы неохотно расстаются с практикой мозговых штурмов, поскольку осознают, насколько важна возможность решать сложные проблемы силами группы. Коллективное мышление – незаменимое средство преодоления трудностей, поскольку объединяет множество мнений. Мы понимаем, что иногда творчество требует одиночества («Одиночество – вот когда рождаются идеи», – сказал Никола Тесла), но мы также знаем, что оно процветает во время обмена разнообразными идеями и мыслями.

Одним из решений этой головоломки может стать такое изменение природы мозгового штурма, которое позволяет вместо идей генерировать вопросы. Сообщения об интересных открытиях в этом направлении поступают от групп и отдельных людей, работающих в сферах образования и бизнеса.

Сотрудники Института правильных вопросов, который специализируется на формировании навыков решения проблем путем постановки вопросов, а не поиска решений, установили, что в группах учащихся (как детей, так и взрослых) уровень свободы и креативности мышления повышается, когда они используют метод вопросного штурма, то есть фокусируются на постановке вопросов. Дэн Ротстейн из Института правильных вопросов уверен в том, что такой формат позволяет ослабить давление других членов коллектива, возникающее в ходе обычного мозгового штурма. Ответы, как правило, вызывают более резкую оценочную реакцию, чем вопросы.

Хэл Грегерсен, изучающий эффективность вопросного штурма в ведущих корпорациях, установил, что его эффективность намного выше, чем у обычного мозгового штурма. «Мозговой штурм в поисках идей часто натыкается на стену, потому что количество имеющихся у нас идей ограничено, – говорит Грегерсен. – Причина появления этой стены отчасти состоит в том, что мы задаем неправильные вопросы». Когда участники группы пытаются справиться с проблемой и обнаруживают, «что это ни к чему не приводит, они не знают, что делать, и это самый лучший момент для того, чтобы сделать шаг назад и провести вопросный штурм».

Грегерсен обычно советует членам группы попытаться задать хотя бы пятьдесят вопросов, связанных с проблемой, которую они «штурмуют». Каждый записывает свои вопросы, чтобы их увидели все, после чего «другие члены команды смогут обратить на них внимание и подумать о том, как улучшить эти вопросы». Вопросы, как правило, рождаются легче, чем идеи. Не нужно получать из воздуха божественное решение или соединять существующие идеи невероятно оригинальным способом. Надо всего лишь подойти к проблеме, слегка изменив угол зрения.

Понаблюдав за сотней вопросных штурмов в разных странах мира, Грегерсен обнаружил ряд закономерностей. «Примерно на двадцать пятом вопросе члены группы внезапно останавливаются и говорят: “Достаточно”. Но если заставить их двинуться дальше этого рубежа, то некоторые из самых лучших вопросов появляются где-то в районе пятидесятого или даже семьдесят пятого».

Подход Института правильных вопросов к вопросному штурму отличается тем, что в нем меньше внимания уделяется количеству и быстрее происходит переход к улучшению придуманных группой вопросов путем преобразования закрытых вопросов в открытые и наоборот. Главное – сосредоточиться на вопросах, которые в ходе группового обсуждения были признаны самыми лучшими. Это позволяет избавиться от одного из серьезных недостатков методики мозгового штурма: группам приходится отвергать много идей, но они часто не знают, какие из них самые лучшие. В отношении к вопросам все гораздо проще, потому что самые лучшие из них подобны магнитам: они интригуют людей, вызывая желание работать с ними дальше. Институт правильных вопросов рекомендует выделять в результате штурма три самых сильных вопроса, которые вам хочется изучить подробнее.

Вопросный штурм может быть более практичным и действенным, чем мозговой, поскольку целью становится не ответ (что почти никогда не удается, поэтому вызывает у людей разочарование), а несколько многообещающих и сильных вопросов, которые помогут выбрать верное направление и ускорить продвижение вперед.

Когда я наблюдал, как некоторые из сегодняшних передовых компаний пытаются усовершенствовать метод мозгового штурма, мне удалось обнаружить любопытную тенденцию: специфическую технику с использованием вопросов типа «Как мы могли бы?» (КММ). Это один из самых простых способов, гарантирующих, что будущие инноваторы будут задавать правильные вопросы и использовать самые лучшие формулировки. Сторонники этой практики говорят, что она удивительно эффективна и доказывает необходимость правильной формулировки вопроса для стимуляции творческого мышления и плодотворного сотрудничества.