Чтение онлайн

С решением проблемы производства в технологическом отделе работу можно было считать оконченной. Однако, если бы мы остановились на достигнутом, наша конечная цель – создать среду, в которой инновации процветают и приносят свои плоды, – ускользнула бы от нас и, что не менее важно, изобретение Питера в частности и потенциал его карьеры в целом не смогли бы раскрыться в полной мере. Понимание своей роли в конфликте было для него не менее важным, чем поиск его решения. Именно в этот момент в игру вступает «гуру».

Его звали Даса, и я впервые встретилась с ним, когда он возглавил группу менеджеров на семинаре по оценке персонала по системе 360 градусов во время их ежегодной аттестации. Это был мой первый год работы в качестве менеджера, и вся полученная информация была для меня полезной, включая то, какой акцент он делал на понятии самоанализа. Я стала просить его о помощи в разрешении конфликта, сложившегося в группе. Имея за плечами степень доктора исторических наук Йельского университета и несколько лет опыта на факультете в Корнелле, он стал для меня незаменимым источником литературы по лидерской динамике на рабочем месте, повышению производительности труда, философии, психологии и прочему. Предпочтение он отдавал актуализации человеческого потенциала на рабочем месте, и хотя конфликтное регулирование не являлось его любимой темой, культивирование самосознания у лидеров и подчиненных являлось частью его работы.

Из этой работы Питер понял, что его принимают таким, какой он есть: талантливым исследователем, очень часто предлагающим действительно стоящие идеи и новые пути решения сложных проблем. Он понял, что люди воспринимают его как энергичного человека, распространяющего заразный энтузиазм и оказывающего на своих коллег исключительно хорошее влияние. То, что он наслаждался сотрудничеством с другими учеными и демонстрировал неподдельный интерес к обучению молодых коллег, также было очевидным. Все это не было для него сюрпризом, так же, как не было сюрпризом и то, что он был настойчивым, смело высказывающим свою точку зрения человеком, который всегда отстаивает высокие технические стандарты. Главной целью работы для Питера являлось осознание того, что те качества, которые делают его источником мощной позитивной энергии, могут иногда качнуться в другом направлении и вызвать поведение, которое бросает тень негатива на его вклад в общее дело. Пожалуй, самым большим сюрпризом для него стало то, что хотя его и воспринимали как позитивный элемент в оспаривании статуса-кво и стирании барьеров между его работой и работой других, его неуемная энергия была слишком ошеломляющей для сотрудников с более спокойным нравом. Будучи в выигрышной позиции, он не уделял достаточного внимания этому моменту.

Питер стал работать над причинами колебаний настроений и концентрировать свою энергию вокруг более выраженных форм поведения. Спустя всего несколько месяцев были заметны первые положительные результаты. Это было только начало его пути, работа продолжалась по мере того, как он был к ней готов в течение еще долгого времени. Результаты не заставили себя ждать. Питер оправдывал все ожидания, и он и «Корнинг» получали очевидную взаимную выгоду. Сегодня, спустя почти пятнадцать лет с момента первого собеседования, достижения Питера привели его на высшую ступень технической карьерной лестницы «Корнинг» – стипендиат, занимающийся исследовательской работой.

Пол Дженетти был матерым физиком, наделенным светлым умом, харизматичной натурой и широким кругом интересов, от литературы до танцев и волейбола. В технологической группе именно у него было наибольшее количество патентов, что позволило ему позиционировать себя как влиятельную силу в лаборатории. Будучи уже стипендиатом, он был волен начинать любые проекты по своему выбору и высказывать свое мнение на любой счет, что и делал с превеликим удовольствием. С гордостью он заявлял, что «им никто не может управлять», и надо признать, либо из уважения, либо из страха, но менеджмент действительно обходил его стороной. Его влияние было не только заметно, но и ощутимо для всей лаборатории.

Я познакомилась с ним в начале своей карьеры, и со временем, через долгие разговоры в его офисе, мы прониклись взаимным уважением друг к другу. Сферой его деятельности являлось стекло, поэтому он общался с нашими учеными и жонглировал своим научно обоснованным мнением так же, как и чувствами. Из-за этого общения он был неофициальным членом нашей группы, а из-за его обширного влияния для меня было принципиально важно, чтобы он понимал наши ценности и вел себя соответственно. Однако он мне не подчинялся. Однажды, во время конфликта с одним из адвокатов по патентам, Пол потерял контроль и словесно оскорбил его из-за патента, который разрабатывался для его изобретения. «Ну, это же Пол», – подумали все и оставили его в покое.

Однако и я, и директор патентного отдела сочли такое поведение недопустимым. Это никоим образом не выказывало уважения, доверия и других важных для нашей команды вещей и, кроме того, подавало плохой пример для младших сотрудников. В плане конфликтности данная ситуация не была сложной. Сложность скрывалась в личности человека. Решение проблемы заключалось в двух визитах в офис – моем визите и его визите.

Моей главной задачей для Пола было восстановление отношений с патентным отделом, но под ней скрывалась более обширная цель – заставить Пола наконец почувствовать себя лидером, которым он себя провозгласил, а не бунтарем без конкретной цели, подвести его к осознанию своих действий и понимаю того, что в нашей работе успех зависит от взаимного доверия. Более того, мне хотелось поднять эту осознанность на новый уровень и показать ему, что лидер может быть великодушным, что извинения и принятие своей вины в конфликте может сделать тебя только сильнее. Его острый ум вовлек его в диалог, за умом последовало сердце. И Пол сделал необходимый шаг вперед.

Если Питер расширял грани моего терпения и спокойствия, то Пол действовал на меня совсем по-другому. Снимая образовавшееся напряжение, я вдруг обнаружила себя лицом к лицу с ситуацией, на которую, честно говоря, проще закрыть глаза. Однако искренняя вера и в Питера и Пола, в то, что они действительно представляют неоспоримую ценность для нашей группы, для наших целей и для всех нас, в обоих случаях поддерживала мою решимость на плаву. И мои знания о них позволяли мне понимать, насколько далеко я могу с ними зайти.

Вэнди Ли была милой миниатюрной американкой азиатского происхождения с немного детским лицом и беспечным восприятием жизни, которой больше подходила роль модели на подиуме, нежели ученого в стенах одной из самых высокотехнологичных лабораторий в стране. Вскоре после того, как мы приняли ее на работу, она получила задание исследовать экзотическое порошкообразное стекло на основе меди, которое служило для связки между собой частей тонкого стекла, используемого в фотонике. Вэнди столкнулась с проблемой того, что не могла утвердиться среди коллег как специалист, так как многие считали, что она не соответствует стандарту. Исследовательская группа состояла из разных людей с совершенно разными характерами и представлениями о жизни, и более сильные личности стали подавлять Вэнди с ее мягким темпераментом. Она чувствовала, что «тяжелая артиллерия», сильные, волевые и укрепившиеся на своих позициях звезды исследовательской группы ей совсем не рады. Вспоминая об этом спустя несколько лет, она говорила, что у нее складывалось ощущение, будто «коридоры лаборатории были маловаты для их эго».

Для меня все было предельно ясно: вместо того, чтобы менять уже сложившуюся группу и пытаться смягчить ее яркий темперамент, следовало научить Вэнди пробивать себе дорогу самой, искать свою внутреннюю силу и давать ей выход. Это определенно пригодилось бы ей и в будущем – при работе с еще более сильными партнерами, при решении жизненных проблем, которые неизбежно возникнут на ее пути, она будет знать, как использовать свою творческую энергию и каким образом направить ее в правильное русло. Помню, что я часто говорила тогда, что понимаю, что мне не удастся сделать ее мир стерильно чистым. Но, по крайней мере, я могу помочь ей развить сильный иммунитет.

Под чутким руководством Дасы Вэнди исследовала свою уверенность в себе, способы самовыражения и собственные страхи. Она поняла, что ее мягкий нрав может быть воспринят ошибочно, как отсутствие внутренней силы, а жизнерадостный настрой как признак неимения цели. И она была полна решимости войти в огонь своих проблем и бороться с ними, чтобы больше не позволять им сдерживать ее, никогда. В качестве орудия для выявления внутренней силы Вэнди были выбраны уроки восточных единоборств, которые, по сути своей, основаны именно на этом принципе – перевод внутреннего фокуса во внешнюю физическую силу. Это был необычный подход, и она была готова к нему. Результаты не заставили себя ждать – Вэнди стала более уверенной в себе, она бесстрашно участвовала в спорах и никогда не отступала, она не боялась четко выражать свою точку зрения, при этом не теряя присущей ей легкости и оптимизма. Ей нравилось, что теперь она могла пользоваться различными формами поведения и в корне менять ситуацию. Для меня это было поистине потрясающим опытом – видеть, как она учится расправлять свои крылья и двигаться туда, куда раньше боялась. Сегодня, спустя много лет, она все еще работает в «Корнинг», она счастлива, уверена в себе и своих идеях. Вэнди сменила направление и теперь работает в коммерческой части нашей организации, где по-прежнему прекрасно справляется даже с самыми сложными ситуациями.

В самом начале своей карьеры в качестве руководителя я оказалась главным свидетелем конфликта. В моем подчинении было несколько ученых и техников, конфликт возник между ними. У Джоан Броуди, недавно принятой на работу и имеющей строгий нрав, начались разногласия с Джереми Хиллом, ученым, который помогал ей начинать исследования композитных материалов. Джереми был ее руководителем, но Джоан казалось, что он не совсем честен с ней, что он скрывает от нее важную информацию. Со временем выяснилось, что это был не единственный раз, когда женщина – ученый замечала нежелание Джереми сотрудничать, однако на тот момент мы об этом еще не знали.

Я много работала над тем, чтобы, наконец, усадить Джоан и Джереми за один стол и заставить их разобраться в причинах возникших сложностей, найти решение и компромиссы. Периодически мы проводили рабочие сессии, но Джоан постоянно чувствовала себя немного растерянной, так как по-прежнему не видела изменений в поведении Джереми. Он же, наоборот, не жаловался совсем, так же как и не хотел понимать, каким именно образом его поведение влияет на других.

Мы продолжали работу, углубляя знание Джоан по вопросу ее исследования, чтобы в итоге она могла обходиться без помощи Джереми, одновременно постоянно наблюдая за тем, какую именно информацию и данные он передает ей, и пытаясь преодолеть поставленный им блок. В самом начале было действительно сложно понять, что именно скрывается за таким поведением Джереми и его нежеланием помогать нам. Был ли это личностный конфликт, тенденция защищать свою территорию и вставать на пути у всех, кого он воспринимал, как захватчиков, или что-то другое? Чтобы понять такое поведение и нейтрализовать общий эффект «блокировщиков», мы стали работать над тем, чтобы научить ее общаться с таким типом людей и в будущем.

Десятилетиями «Корнинг» как солидная корпорация достигала значительных успехов в понимании и управлении проблемой различия, будь то половые различия, этнические, культурные или различия сексуальной ориентации. Я активно работала на этом поприще с самого его зарождения в начале 80-х и помогала в организации групп защиты прав женщин, этнических и сексуальных меньшинств. «Корнинг» занимает лидирующее положение среди корпораций Америки по решению подобных разногласий, у нас сильная корпоративная культура восприятия различия людей, и мы ищем новые пути решения этой проблемы каждый день. Выявление и обращение внимания на тенденцию негативного отношения к представителям группы каких-либо меньшинств, тенденцию, которая проявляется порой в хитрых формах, требует не только отличного понимания проблемы и веских доказательств, но и полной самоотдачи. И решение проблемы требует долгого и обстоятельного исследования самосознания, которое будет эффективным, только если оно добровольное.

В течение следующих лет стала проявляться определенная закономерность. После перевода Джереми из исследовательской группы в команду разработчиков его коллеги-женщины стали приходить ко мне одна за одной – включая самую старшую и самую опытную – с просьбой дать им совет о том, как реагировать на безразличие Джереми к их работе и их результатам, которое мешает им продвигаться дальше в своих исследованиях. Поскольку я не слышала подобных жалоб ни от одного из мужчин, тенденция поведения Джереми стала для меня ясна. Но несмотря на богатый опыт нашей организации в решении проблем различия, я не нашла для себя подходящего способа разрешения конкретной сложившейся ситуации. Женщины, которые испытывали на себе безразличие Джереми, постепенно переходили в другие компании, и хотя подобное отношение, несомненно, не давало им раскрыться как профессионалам, его действие вряд ли можно было назвать разрушающим для их личной жизни и последующей карьеры. Моя попытка каким-либо образом задокументировать тенденции в поведении Джереми не привели к успеху. Такие случаи являются одними из самых сложных для решения. С каждой новой жалобой, поступавшей ко мне, я чувствовала себя все более и более беспомощной. Я чувствовала, что начинаю проигрывать. Помимо всего прочего, Джереми имел мало желания продолжать изыскания на тему самосознания и того, как его воспринимают окружающие, как его поведение влияет на его действия и на других людей. Я не могла напрямую повлиять на его руководство или на лидеров его группы и попросить их помочь мне в разрешении проблемы Джереми, ставшей очевидной только с течением времени и по мере того, как его поведение складывалось в конкретную тенденцию. Также я не могла оказать на него и неформальное влияние, поэтому я продолжила свою работу с женщинами, помогая им стать сильнее и найти свой внутренний источник силы и вдохновения. «Мы не можем просто взять и избавиться от всех, кто нам не нравится, – повторяла я им. – Но мы можем изменить самих себя». И они учились это делать – вновь обретали свою смелость и твердость суждений. Но также мы учились считывать динамику всей группы, строить вокруг себя сеть поддержки и таким образом обезоруживать тех, кто выступает против конкретной группы людей. Со временем к ощущению, что нельзя победить всех и сразу, добавилась уверенность в том, что можно продолжать успешно двигаться вперед, несмотря ни на что.