Чтение онлайн

Кривая удивительной карьеры Питер Гелба по-прежнему шла вверх. За двадцать месяцев бывший журналист стал новым главой «Сони классикл», заменив на этом посту не столь расторопного Бреста. «Гюнтер подал в отставку, потому что Oгa оказался не готов поддержать его против Питера Гелба», — говорил мне один из продюсеров компании [533] . Гелб провозгласил «агрессивно эклектическую» политику в отношении филиала компании, выразившуюся в сокращении существующего списка артистов и в увольнении продюсерской команды в Гамбурге. На освободившиеся места он назначил коллегу по «Коламбии» Мэтью Эпстайна и видеопродюсера Лауру Митганг. Первый стал консультантом по вокалу, а вторая — главным менеджером по подбору артистов и репертуара. Действия руководства поражали своим популизмом. Афиши Бобби Макферрина, дирижера с косичками-дредами, громко певшего на симфонических концертах, украсили все автобусы и автобусные остановки на Манхэттене. Теперь Гелб хотел продвигать таких артистов, как Майкл Кэмен — автор музыки к фильму «Смертельное оружие» и новый клиент «Коламбии». Хотя Гелб и отказался от своих акций в «Коламбии», между «Коламбия артистс» и «Сони классикл» возникла нерушимая связь. Роналд Уилфорд продолжал называть Питера Гелба «одним из самых блестящих людей, которых я знаю».

Хотя все вышеописанные события способствовали развитию музыкального бизнеса, рынок сбыта музыки пугающим образом изменился. Устои индустрии звукозаписи, опирающейся на созвездие исполнителей, постепенно расшатывались и покрывались пылью, концертные аудитории вымирали, получать деньги становилось все труднее. Европейские правительства урезали расходы на общественные нужды, над Национальным фондом поддержки искусств к 1997 году нависла угроза уничтожения [534] , а помощь спонсоров-бизнесменов, еще вчера казавшаяся панацеей, все больше превращалась в химеру. В начале 1996 года на Ковент-Гарден повис долг в два миллиона фунтов, поскольку корпоративное финансирование сократилось на одну треть.

«Изменение приоритетов в частном секторе повлияло на выделение помощи оркестрам, и, по-видимому, эта тенденция сохранится», — предупреждал мрачный отчет Американской лиги симфонических оркестров в 1992 году. В борьбе за приоритеты оркестры проигрывали медицине и охране окружающей среды. В поддержке искусств в США огромную роль играли частные пожертвования, но музыке не хватало быстро увеличивающейся спонсорской поддержки деловых кругов, общий объем которой в девяностые годы возрос в три раза. В 1994 году искусство получило лишь 6 % этих средств; большая часть ушла на спорт (67 %), проведение рок-концертов (10 %) и в такие бездонные области, как исследование СПИД и гериатрические клиники. Виндсерфинг, получивший от спонсоров двадцать пять миллионов долларов, опередил весь оркестровый сектор страны, сумевший набрать лишь 7,5 миллионов долларов по грантам промышленных компаний. Британские банки, стремясь завоевать доверие студентов, стали направлять средства не на классические концерты, нуждавшиеся в субсидиях, а на рок-представления, не нуждавшиеся в них.

Музыка терпела поражение на всех фронтах. Новое поколение золотой молодежи не стремилось посещать концерты с таким пылом, как их родители. В 1960-х годах, вспоминал Джозеф Силверстайн, бывший концертмейстер Бостонского симфонического оркестра, «какой-нибудь Генри Б. Кэбот приходил на наши концерты каждую пятницу, а когда мы играли Моцарта, он плакал. Сегодня в совете каждого оркестра страны есть люди, которые вообще не бывают на концертах. Они входят в попечительские советы только потому, что являются руководителями каких-то организаций, выделяющих деньги оркестрам» [535] .

Те немногие, кто еще давал деньги, просили за них гораздо больше. В обмен на покрытие пяти процентов стоимости концерта спонсор хотел видеть свое имя на афишах и программах и даже в газетных рецензиях. «Спонсоры идут туда, где им вольготнее, — вздыхал Роналд Уилфорд. — Если коммерциализация означает, что вам надо обернуть сцену логотипом спонсора, то я умываю руки» [536] . Однако позиция спонсоров позволяла им диктовать свои условия, и дальновидные агентства создавали отделы по поиску спонсоров, чтобы получать прямое финансирование для отдельных артистов. Теперь дирижерам впору было размахивать не палочкой, а фирменными пакетами спонсоров.

Оркестровые и оперные сезоны планировались в соответствии с предпочтениями, реальными или вымышленными, тех, в чьей власти было раскрыть кошелек и кто сидел на лучших местах. По мере того как партер заполнялся сливками корпоративного общества, атмосфера в залах сгущалась, а цены и сама обстановка отвращали молодых слушателей от желания приобщиться к опыту великой музыки в исполнении мастеров-современников. Посещение концертов становилось уделом состоятельных и пожилых.

Государственная машина, вроде бы обязанная поддерживать искусство в европейских странах, тратила ограниченные ресурсы на непрерывно разрастающуюся бюрократию от искусства. В 1992 году в Совете по делам искусств Великобритании насчитывалось 175 штатных сотрудников, распределявших в общей сложности 194 миллиона фунтов, причем восемь миллионов из этой суммы шли на зарплату и административные расходы самого Совета — этих денег хватило бы для финансирования оперного театра. Совет считался относительно эффективным и низкооплачиваемым органом, чего никак нельзя сказать о Департаменте по национальному наследию, почти четыреста гражданских сотрудников которого должны были наблюдать за состоянием искусств и проведением досуга в Соединенном Королевстве. Чистые затраты на содержание этого раздутого ведомства выросли втрое — с девяти миллионов фунтов в 1989–1990 годах до двадцати восьми миллионов через пять лет; в это самое время финансирование искусств было заморожено, а правительство урезало расходы на все, что угодно, кроме самого себя. Расходы департамента не включали зарплату Государственного секретаря, заместителя министра, их личных помощников, средства на содержание пяти автомобилей, водителей, международные поездки и все обычные в таких случаях мелочи [537] . Министерство, задачей которого было предоставление искусству места за столом кабинета министров, высасывало средства из его скудеющего денежного источника.

Впрочем, англичане занимали далеко не первое место в рейтинге расточительности. Бюрократы от культуры в странах Европейского Совета ежедневно обедали в лучших ресторанах Брюсселя, тратя фонды на политически мотивированные акции. Министры в Риме бездельничали, в то время как детективы из отдела по борьбе с мошенничеством обыскивали Римскую оперу. Директора Джанпаоло Креши обвинили в злоупотреблениях государственными фондами, и верховный суд области Лацио приговорил его к штрафу в шестнадцать миллионов лир (сто тысяч долларов) за неуплату долга в сорок пять миллиардов лир. Старейший директор фестивалей возмущался «лицемерием государственного финансирования», культивирующего манию величия у дающих и сознание зависимости у получающих.

А тем временем музыке уже не хватало ни времени, ни денег; оркестры гибли, а оперным театрам приходилось опускаться до постановки мюзиклов. Финансируемый государством лондонский «Колизеум» предложил «Мою прекрасную леди». Ахен, немецкий город с тысячелетней музыкальной культурой, для спасения бюджета своего оперного театра обратился к «Оливеру» Лайонела Барта и к рок-мюзиклу «Ганди». Пользующийся заслуженным уважением руководитель оперного театра Эльмар Оттенталь возглавил новое поколение экспертов по менеджменту, которые теперь меняют дирижеров и режиссеров в ведущих театрах, управляя ими, словно окружными больницами. Понимая, что классическая музыка не позволяет получить прибыль, они решили сосредоточить усилия на минимизации потерь.

Музыкальный бизнес, чувствуя, что петля на горле артистических ангажементов затягивается, взвинтил гонорары в надежде получить как можно больше от этой системы, пока она еще существует. Анализ артистических бюджетов в крупных компаниях Европы и Америки показывает, что за пять лет после смерти Караяна гонорары выросли на 30–40 %, и это свидетельствует о том, что главным фактором здесь стала смесь алчности и отчаяния.

Невозможно точно подсчитать, какую именно сумму извлекают из карманов налогоплательщиков крупные агенты. Но если взять в качестве рабочего примера Ковент-Гарден, то там агенты ежевечерне получают дивиденды с шести-восьми исполнителей — ведущих певцов, дирижера и, как правило, режиссера. Если верхняя граница гонорара составляет десять тысяч фунтов, а средняя сумма колеблется от двух до пяти тысяч, вполне можно предположить, что за один вечер агент получает столько же, сколько ведущий баритон. Умножьте эту цифру на сто спектаклей в сезон, и вы поймете, что доля агентов в бюджете Королевской оперы доходит до трехсот пятидесяти тысяч фунтов — этого хватило бы на четыре новые постановки или на то, чтобы удвоить просветительскую активность театра.

В микроэкономике современной музыки доля агентов поглощает ту часть рабочего капитала, которые оперные театры или оркестры могли бы вложить с большей выгодой в новую работу. Однако ни одна компания не решается отказаться от услуг агентов, опасаясь потерять их звезд, и большинство компаний предпочитает, чтобы их артисты были представлены профессионально во избежание риска взаимонепонимания и неконтролируемых конфликтов.

Одно британское агентство, четвертое или пятое по значимости в стране, к апрелю 1991 года получало восемьсот тысяч фунтов комиссионных, и после выплат по зарплате и всем расходным статьям его директора получали прибыль в размере ста семидесяти пяти тысяч фунтов. Эта компания, основанная бывшим флейтистом Юске ван Вальсумом с уставным капиталом в тысячу фунтов, не могла не заработать, получая по 20 % от мировых заработков таких исполнителей высочайшего класса, как Эса-Пекка Салонен, Мицуко Утида [538] * и Юрий Башмет. «Считается, что агенты — это пиявки на теле общества, но как можно называть нас пиявками, если мы делаем доброе дело для всех», — сказал ван Вальсум [539] . Агенты его, не слишком высокого уровня, сохранили старомодные понятия о таких добродетелях, как забота об артистах и творческое развитие. «Я против больших агентств, — заявляет ван Вальсум. — Я хотел бы видеть больше сильных менеджеров, а не огромные империи. Мы действуем как честные брокеры и хотели бы, чтобы нас знали как людей, представляющих смелые, рискованные проекты» [540] .

Смело сказано, но по мере нарастания спада крупные и мелкие агентства оказывали все большее давление на артистов и организаторов с целью увеличения своей доли пирога. Артисты больше чем когда-либо полагались на них в надежде получить работу, а менеджеры компаний прибегали к их услугам, чтобы наводить порядок среди артистов. Оброк, выплачиваемый агентам в Европе, подтягивался до американского 20 %-ного уровня. Музыкальный бизнес пиявкой присосался к слабеющему телу исполнительского искусства.