Чтение онлайн

– Принимайте людей такими, какие они есть.

– Ваш взгляд устремлен вперед. На ошибках прошлого, ко­нечно, можно учиться, но было бы простой тратой энергии снова и снова «пережевывать» старые промахи и разочаро­вания.

– Вы доверяете другим, так как вы научены, что цена недове­рия, цена постоянного пребывания начеку просто слишком высока.

– Вы работаете и в отсутствие постоянных аплодисментов со стороны других. Решающее значение имеют результаты, а не вера в то, что вы постоянно должны оказывать другим услуги.

Наши руководители используют и другие методы, чтобы стабилизировать положительное самовосприятие:

– Вы концентрируете свою энергию на том, чтобы добиться успеха, а не на том, чтобы избежать неудач.

Это равнозначно разнице между положительной и отрица­тельной мотивацией. При положительной мотивации чело­век работает, напрягается ради достижения успеха. Цель близка, у него есть что-то, что он радостно предвкушает, мысленно он уже составил себе полную картину того, что будет, когда он добьется успеха.

Совершенно по-другому складывается ситуация при отри­цательной мотивации: неудача со всеми ее сокрушительны­ми последствиями стоит у него перед глазами, нарастает страх, вся энергия направлена на то, чтобы избежать неуда­чи, наказания, чтобы не понести ущерба. Для решения задач остается слишком мало сил. Возможно, что не хватает смелости даже подумать о том, что было бы в случае успеха.

– Помимо напрангивающегося метода избежания самосабо­тажа опрошенные руководители развили в себе снисходи­тельное отношение к ошибкам, поражениям и промахам. Хотя неудачи анализируются в полном объеме в восприни­маются вполне серьезно, никто из них не заходится в самобичующих истериках. Неудачи рассматриваются как возможность чему-либо научиться:

» Высказывание одного из тренеров баскетбольной коман­ды, которая впервые после 29 побед потерпела пораже­ние: «Великолепно, теперь мы наконец сможем скон­центрироваться на том, как выигрывать, а не на том, как не проигрывать!»

♦ Один молодой сотрудник, по вине которого фирма понесла убытки в 10 млн. долларов, вслед за неудачей заявил Томасу Ватсону-старшему, основателю «ИБМ»: «Думаю, что теперь вы ждете от меня заявления об увольнении». На что Ватсон ответил: «Неужели вы можете говорить об этом серьзно после того, как мы только что израсходовали на ваше обучение 10■миллио­нов».

♦ Отвечая на вопрос о банкротствах в прошлом, правление большого пищевого концерна заявило: «Это так же как при катании на коньках. Кто не падает, тот и кататься не научится».

– Опрошенные руководители работают больше путем вовле­чения, нежели принуждения.

Не считая того, что данный метод всем намного более приятен, он также во всех отношениях намного более здрав. Руководители применяют принцип положительной мотива­ции также и в отношении своих сотрудников. На длительную перспективу данный тип руководства, данное вовлечение, а когда надо, то даже и воодушевление, оказываются более эффективными, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение по большому счету сопряжено с наказанием, иначе бы оно не было принуждением.

Коммуникация

Культура, то есть ценностная ориентация, нормы, писаные и неписаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции:

1.Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

Тот, кто присмотрится внимательнее, без труда заметит, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, разгово­ров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совеща­ний и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.

Данная грорма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное ингформи-рование сотрудников. Она рассматривается также как и более надежная, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплеке, высказать предположения и слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.

2.Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. Бумага в данном случае не только терпит, она просто мертва. При помощи брошюры на тему об основных направ­лениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом «То, что имеется написанным черным по белому, спокойно можно забрать домой» часто наблюдается фаталь­ная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, тем самым становится практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь все, что нужно, уже имеешь в отпечатан­ном виде.

Как известно, информация превращается в коммуника­цию лишь в результате обмена между отправителем и получателем. Значение видимого менеджмента, функция примера ролей модели частично объясняются тем, что при этом происходит непосредственный речевой контакт. Ин­формация становится сообщением.

Как культура приобретает коммуникативное свойство, при каких обстоятельствах она начинает передаваться?

Лозунги

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитив­ностью, часто позволяют составить довольно полное пред­ставление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремится произвести на других. Тем самым мы подошли к специфичес­кой проблеме лозунгов.

В американской специфической литературе неизменно подчеркивается значение лозунгов. Однако без ответа остает­ся вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди?

Следует однозначно предостеречь от таких, например, ло­зунгов, которые полностью противоречат непосредственному опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях такого рода лозунги сразу же относятся в категорию Humbug* и становятся объектом для перефразирований. Нап­ример, на одном крупном химическом предприятии в Герма­нии пропагандировался лозунг «...(название фирмы) думает дальше». Через несколько часов сотрудники сделали из него: «... спит дальше». Или один из баварских банков десятилетия­ми работал под рекламным лозунгом «Банк, который заслу­живает вашего доверия», внутренний вариант того же лозунга гласил: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».

Легенды

Выражение Генри Форда о том, что модель «Т» поставляется в любых расцветках, если речь идет о черном цвете, бытовало на протяжении десятилетий. Нетрудно распознать, что за всем этим скрывается принцип всеохватывающей рационализа­ции производства. Максима, актуальность которой ничуть не снизилась и в наши дни.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодирован­ной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.