Курс на прибыль. От идеи до успешного бизнеса
Шрифт:
Важно дать возможность каждому сотруднику поучаствовать в этом процессе. Задача руководителя – организовать взаимодействие в подчиненном ему коллективе так, чтобы любые важные вопросы могли обсуждаться открыто и честно.
4. Помощник руководителя компании или другой согласованный сотрудник обобщает все направленные менеджментом цели, распределяет их по типам и оформляет проект в виде таблицы для обсуждения.
Проект для обсуждения должен содержать следующие поля: «Номер цели/подцели/задачи», «Формулировка», «Конечный ожидаемый результат», «Автор», «Сроки», «Ответственный исполнитель / участники».
Пример документа в приложении 1.
5. Руководитель и топ-менеджеры компании получают проект стратегии для обсуждения, проводят совещание по его согласованию («выравнивание целей»).
При этом обсуждается каждая цель на предмет ее важности для компании в текущий момент, стратегической ценности, достижимости. Часть целей может быть отклонена или заменена на более значимые. Определяются ответственные исполнители, участники процесса, плановые сроки, ожидаемый результат.
6. Финальный проект целей на предстоящий год направляется топ-менеджерам для декомпозиции по задачам.
На данном этапе каждый топ-менеджер «расшифровывает» цели своего подразделения, разбивая их на конкретные задачи. Это позволяет более точно установить реальные сроки выполнения и увидеть основные этапы достижения результата.
7. Детализированный перечень целей и задач на год с указанием ожидаемых результатов, ответственных лиц и сроков выполнения передается на утверждение руководителю компании.
Если у вас в компании есть руководители второго уровня, то утвержденная краткосрочная стратегия станет основой для определения целей и задач каждого подразделения. При этом каждый руководитель направления или отдела принимает в работу конкретный перечень (часть) общих задач, а вышестоящий руководитель контролирует, чтобы все задачи были распределены.
Таким образом, утвержденные годовые цели превращаются в цели каждого сотрудника. Задача непосредственного руководителя в данном случае – регулярная постановка, контроль за исполнением и уточнение целей (не реже 1 раза в месяц).
Общий порядок описанных действий можно визуализировать на блок-схеме процесса постановки целей (рис. 1).
Исходя из накопленного опыта, мы считаем хорошей практикой проведение контрольных мероприятий с руководителями подразделений не чаще 1 раза в две недели и не реже 1 раза в месяц.
Такие мероприятия обычно называют проектными или стратегическими планерками. На них обсуждается каждая задача, поставленная в рамках стратегии, попадающая в отчетный период. По результатам обсуждения делаются выводы об эффективности решения вопроса и возможных препятствиях в исполнении, согласовываются шаги на следующий промежуточный этап оценки.
Аналогичные контрольные мероприятия следует проводить руководителю подразделения и со своими подчиненными, но здесь периодичность должна быть еженедельной. Такой подход позволит менеджеру не только быть в курсе текущей ситуации по каждой задаче, но и вовремя отреагировать, если действия сотрудника недостаточно эффективны.
В нашей компании проектные планерки проводились каждую неделю. Такая частая периодичность была необходима на этапе внедрения и отладки процесса контроля задач. Позднее мы перешли на интервал в две недели. Для нашего бизнеса он оказался оптимальным как по затрачиваемому времени на проведение совещаний, так и по целесообразности.
Попробуйте применить в вашей компании описанный выше подход к формированию целей и задач на среднесрочную перспективу. В процессе внедрения вы сможете внести свои корректировки и сделать его еще более удобным и эффективным, учитывая количество сотрудников, подразделений, сферу деятельности, географические и иные особенности.
Рис. 1. Блок-схема процесса постановки целей
2.2. Как достичь результата?
Ни для кого не секрет, что само по себе формирование целей и постановка задач не всегда приводят к положительным результатам для компании. Этому есть ряд причин. Перечислим наиболее важные из них:
1. У руководителей и сотрудников не возникло общего понимания правильности поставленных целей либо их осуществимости.
2. В компании нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.
3. Отсутствует контроль процесса достижения целей.
Первая причина, по нашему опыту, самая понятная и решаемая. Для того чтобы в компании было единое понимание сути поставленных целей и способов их достижения, необходимо постоянное и конструктивное взаимодействие между всеми сотрудниками на этапе формулирования целей и задач.
Так, руководителю (генеральному директору, CEO и т. п.) следует глубоко вникать в базовые процессы компании, постоянно участвовать в них, координировать работу топ-менеджеров для достижения ее максимальной эффективности и недопущения заморозки важных вопросов на стороне одного из сотрудников.
При таком погружении руководителю-собственнику будут ясны все технические, финансовые, юридические, организационные возможности компании, сильные и слабые стороны, перспективы развития, а наемный директор сможет наиболее эффективно выполнять свою главную задачу – организовывать слаженную работу менеджмента, полностью скоординированную с глобальными целями собственников бизнеса.
В то же время топ-менеджеры могут сами генерировать идеи, предлагать базовые цели в рамках возглавляемого ими подразделения, а также давать руководителю качественную обратную связь. Такая работа может быть организована в рамках еженедельных планерок или специальных совещаний на тему формирования краткосрочных и среднесрочных целей.
Таким образом, правильно настроенное взаимодействие в компании между руководителями всех уровней позволит устранить недопонимание общей стратегии, плана развития и путей достижения целей.
Эксперты в управлении организацией сходятся во мнении, что руководитель должен тратить не менее 80 % своего рабочего времени на общение с подчиненными, обсуждать новые идеи, объяснять поставленные задачи, обсуждать способы их решения, а главное, создавать здоровую и позитивную атмосферу в коллективе, позволяющую стимулировать внедрение инноваций и мотивировать сотрудников на достижение ключевых целей.