Чтение онлайн

«Будь жаден духом и умом» (Масахару Мацусита).

«Тяжелее поддерживать бизнес в отличном состоянии, чем создавать его» (Томас Ватсон-старший, основатель IBM).

«Если внешне все выглядит хорошо, это не означает, что так и есть на самом деле» (У. Эдвардс Деминг).

Примечательные факты

• Преобразование благодаря случаю: с помощью тестов фармацевтическая компания Pfizer выяснила, что лекарство от ангины обладает побочным эффектом, вызывающим эрекцию. Сейчас это средство рассматривается как лекарство от импотенции.

• Преобразование через новое применение изделия: тюбики с зубной пастой, впервые проданные в США в 1892 году, начинали свою жизнь как тюбики с краской для художников в 1840-х годах.

• Преобразование благодаря вызову: плеер «The Walkman» был изобретен руководителем Sony, который дал сотрудникам конструкторского бюро очень маленький деревянный брусочек и велел сделать продукт по его подобию. Таким же образом с помощью лозунга «Давайте рисковать» была вызвана к жизни новая модель автомобиля Honda. А компании Sony, JVC и Matsushita поставили перед собой цель продавать видеомагнитофоны по 500 долларов, когда они продавались по 50000 долларов. Чтобы достичь этой цели, им потребовалось 20 лет.

• Преобразование зависит от практического применения творческих идей. Например, Бенджамин Франклин придумал много практических вещей: громоотвод, кухонную плиту (the Franklin stove) и бифокальные очки. Он же создал первую профессиональную полицию.

• Избегайте самонадеянности Икара. В греческой мифологии рассказывается, как Икар совершил побег из плена на восковых крыльях. Но он увлекся своей способностью летать и слишком близко приблизился к солнцу. Воск растаял — Икар упал в море и утонул.

Важные книги и статьи

Richard Pascale, Managing on the Edge (Penguin, 1991)

Преобразование достигается благодаря:

• ненависти к благодушию — успех следует рассматривать как трамплин к еще большему успеху;

• новым направлениям деятельности, возникающим под влиянием творчества, конструктивных конфликтов и сомнений по поводу совершенства привычного образа мышления.

В соавторстве с Anthony Athos и Tracy Goss Pascale опубликовал статью «The Reinvention Roller Coaster» в журнале Harvard Business Review (ноябрь — декабрь |1993 год). В этой статье превозносятся достоинства «бытия» и «делания». Нам следует делать что-нибудь инстинктивно, потому что «делание» — это часть нас самих. Мы должны жить этим.

James Martin, The Great Transition (Amacom, 1995)

Преобразование возникает из элементов, составляющих производство: тотальное управление качеством (TQM) и kaizen, перестройка процедур (рационализация методов работы), новое отношение к стоимости (перестройка процессов), придание предприятию новой направленности в культуре и структуре организации и стратегическое видение, обретенное менеджерами старшего звена.

Francis Gouillart and James Kelly, Transforming the Organization (McGraw-Hill, 1995)

Преобразование — это воплощение идей, передаваемых четырьмя английскими словами на букву «R». Перестройка (reframing) — воспитание преданности делу и верности обязательствам на основе общности видения перспектив и цели. Реструктуризация (restructuring) производственных процессов и физической инфраструктуры. Оживление работы (revitalization) через внедрение информационных технологий, переориентацию на клиентов и реализацию нововведений. Обновление (renewal) на основе обучения и вознаграждений за самореализацию. Оживление работы — это тот фактор, которым преобразование отличается от простого уменьшения численности персонала.

Robert Waterman, The Renewal Factor (Bantam, 1988)

Организационное обновление основывается на: предоставлении расширенных полномочий — «контролируемой автономии», стратегическом оппортунизме, жажде информации, активной позиции, работе в составе команды, доверии, безопасности и социальных установках.

John Kotter, Why Transformation Efforts Fail (Harvard Business Review, март — апрель 1995)

К преобразованию организации ведут восемь шагов:

1. Инициация ощущения неотложности.

2. Организация группы, уполномоченной возглавить перемены.

3. Создание образа будущего.

4. Доведение образа будущего до всеобщего сведения.

5. Предоставление сотрудникам расширенных полномочий для действий в соответствии с образом будущего.

6. Планирование и проведение быстрой и видимой модернизации.

7. Закрепление достигнутых улучшений и проведение еще больших перемен.

8. Внедрение новых ценностей в корпоративную культуру и в стиль руководства.

Christopher Bartkett and Sumantra Ghoshal, Changing the Role of Top Management (Harvard Business Review, ноябрь — декабрь 1994, январь — февраль, 1995, и март — июнь, 1995)

Первая обязанность высшего руководства: определить цель организации (не стратегию) и сообщить о ней персоналу. Цель должна охватить всех служащих, завладеть их вниманием, вызвать в них интерес, а также взрастить и сохранить преданность делу как моральный ответ на требования заинтересованных групп. Автор встает на защиту «индивидуализированной корпорации», руководители и менеджеры которой предоставляют сотрудникам расширенные полномочия, ставя перед ними сложные и высокие цели и требуя от них самодисциплины, поддержки и доверия. Это необходимо для преобразования личных ценностей всех сотрудников, чтобы люди стали уделять больше внимания предпринимательству и клиентам. Корпоративное преобразование требует глубокого обновления — такого, которое подвергает сомнению стратегические планы организации и связанные с ними обязательства.

James Champy and Michael Hammer, Reengineering the Corporation (Nicholas Brealey, 1993)

Начните с чистого листа бумаги, забудьте прошлое и придумайте новые направления на будущее. Новые направления требуют фундаментального переосмысления и радикальной перестройки всего делового процесса. Ключевые вопросы переосмысления: почему мы делаем то, что делаем; если бы ваша организация сегодня не существовала, как бы вы создавали ее?

Michael Hammer and Steven Stanton, Reengineering Revolution (Harper, 1995)

Суть технологической перестройки — «большие и быстрые перемены». Во избежание неудач следуйте простому принципу: «Не допускать неудач». Возьмите на вооружение стратегию: добиваться больших целей, концентрироваться на клиентах, менять отношение людей и развивать их профессиональные навыки. В книге «За пределами реинжениринга» (Beyond Reengineering, Harper, 1997) Хаммер развивает положения, сформулированные в двух предыдущих книгах.

James Champy, Reengineering Management (Harper, 1995)