Чтение онлайн

Если вы уже организовали обучение менеджеров и функциональное обучение, то не следует забывать и о других формах и возможностях. Одно из величайших преимуществ высокотехнологичной компании – удивительные люди, которых вы можете пригласить на работу. Соберите своих лучших сотрудников и предложите им поделиться с новичками своими знаниями и навыками. Обучение таким функциям, как проведение переговоров, собеседований, поиск источников финансирования, существенно повысит компетенцию компании, равно как поспособствует утверждению моральных норм. Обучение станет знаком отличия для тех сотрудников, которые достигли уникального уровня компетентности.

Осознав необходимость обучения и определив его основные направления, можно переходить к организационным проблемам. Прежде всего следует уяснить, что ни один стартап не имеет времени на то, чтобы проводить обучение сотрудников в факультативном режиме – оно должно быть обязательным. Два основных вида обучения – функциональное и для менеджеров – можно внедрить следующим образом.

• Стимулировать функциональное обучение путем ограничения приема новых сотрудников. Как пишет Энди Гроув, у менеджера есть лишь два способа увеличить производительность труда – мотивация и обучение. Поэтому организация обучения сотрудников должна стать базовым требованием для всех менеджеров вашей организации. Эффективный способ добиться выполнения этого требования состоит в том, чтобы не принимать заявки на прием новых сотрудников от менеджеров до тех пор, пока они не разработают обучающую программу для вновь нанимаемых людей.

• Стимулировать обучение менеджеров, лично выступая в качестве преподавателя. Управление компанией – это работа СЕО. Конечно, вряд ли у вас хватит времени, чтобы лично читать все учебные курсы, но вы должны взять на себя преподавание курса по формированию ожиданий от деятельности сотрудников, поскольку это и ваши ожидания тоже. Сделайте участие в этой программе престижным, приглашая лучших менеджеров из вашей команды для преподавания других курсов. И, конечно, их посещение должно быть обязательным.

По иронии судьбы самое серьезное препятствие для организации обучающей программы – убежденность в том, что она требует слишком много времени. Помните о том, что никакие инвестиции не смогут сделать больше для повышения производительности труда в вашей компании. Поэтому заявлять, что вы слишком заняты, чтобы обучать своих сотрудников, – это все равно что заявлять, что вы слишком голодны, чтобы есть. Более того, не так трудно разработать основные тренинги (методика «Хороший/плохой менеджер продукта» – один из возможных подходов к решению этой проблемы).

Во времена управления командой по разработке продукта для серверов в Netscape меня крайне раздражало то обстоятельство, что каждый член группы, доставшейся мне в наследство от предыдущего менеджера, имел собственное уникальное представление о своих трудовых обязанностях. В итоге на меня снизошло озарение: никто в отрасли никогда не пытался определить, в чем же состоят обязанности менеджера продукта. Логичным следствием стала попытка сделать это и тем самым спастись от инфаркта. Удивительно, но и до сих пор эти рекомендации достаточно актуальны, что еще раз наглядно показывает важность обучения.

Хороший менеджер отлично знает рынок, продукт, продуктовую линию и особенности конкуренции на целевом рынке, а также действует на прочной основе знаний и убежденности. Хороший менеджер – это СЕО продукта: он берет на себя полную ответственность за его продажи и оценивает собственную деятельность с точки зрения его успеха на рынке.

Хороший менеджер продукта отвечает за правильный выбор продукта и выбор времени его выведения на рынок, а также за решение всех вытекающих отсюда вопросов. Он отлично знает деловую среду, в которой действует, – компанию, условия конкуренции, динамику продаж. Он несет ответственность за разработку и выполнение успешного плана и не ищет себе оправданий.

У плохих менеджеров, напротив, всегда имеется множество оправданий: «недостаточное финансирование», «руководитель группы программистов оказался идиотом», «у Microsoft над решением подобной проблемы работают в десять раз больше людей», «я перегружен работой», «мне никто не дал четких указаний». СЕО никогда не ищет подобных оправданий, и СЕО продукта также не имеет права к ним прибегать.

Хороший менеджер продукта не тратит времени на координацию действий всех, кто должен работать вместе, чтобы в нужный срок создать хороший продукт. Он не вмешивается ежеминутно в работу членов своей команды, не берет на себя выполнение разнообразных функций (что входит в обязанности его подчиненных) и не подчиняется слепо программистам. Он не просто часть команды, а ее руководящий центр. Команды программистов не считают хорошего менеджера продукта маркетинговым ресурсом. Такой менеджер – партнер старшего программиста.

Хороший менеджер продукта точно определяет цель: что именно должно быть сделано (в противоположность тому, как этого достигнуть) и как управлять реализацией этой цели. В противоположность ему плохой менеджер чувствует себя увереннее, если речь идет о том, как достигнуть желаемого. Хороший менеджер может точно выразить свою мысль программисту не только устно, но и письменно. Он не определяет направление движения неформально, зато собирает информацию через неформальные каналы.

Хороший менеджер продукта разрабатывает различные вспомогательные материалы, ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ), презентации и инструкции, полезные для агентов по продажам, маркетологов и топ-менеджеров. Плохой менеджер жалуется на то, что ему приходится целый день отвечать на вопросы агентов и это его чрезмерно отягощает, в то время как хороший менеджер предвидит, в чем могут проявиться недостатки продукта, и заранее планирует решение этих проблем. Плохой менеджер увольняет сотрудников, когда недостатки продукта становятся очевидны.

Хороший менеджер продукта излагает в письменной форме свои соображения по важным проблемам (как бороться с конкурентами, решать сложные технические проблемы архитектуры продукта, выявлять и захватывать перспективные рынки). Плохой менеджер рассказывает об этом устно и жалуется, что «при имеющихся ресурсах» его планам не суждено осуществиться. Потерпев неудачу, плохой менеджер напоминает, что с самого начала предупреждал о таком ходе событий.

Хороший менеджер продукта фокусирует внимание команды на объемах продаж и потребителях. Плохой – на том, какими свойствами обладают продукты конкурентов. Хороший менеджер проектирует перспективные продукты, которые можно разработать, приложив для этого достаточно усилий. Плохой – хорошие продукты, которые разработать невозможно, и предоставляет программистам возможность разрабатывать все, что те считают нужным (то есть перекладывает самую сложную проблему на их плечи).

Хороший менеджер продукта мыслит категориями выведения на рынок продукта с отличными потребительскими свойствами еще на стадии его планирования и думает о завоевании целевой доли рынка и выполнении планов по продажам при выведении продукта на рынок. Плохой менеджер путается в понятиях «ценность для потребителей», «сравнимые с конкурентами характеристики продукта», «ценообразование» и «продвижение продукта».

Хороший менеджер старается разложить проблему на составляющие, а плохой, наоборот, смешивает все проблемы в одну.