Чтение онлайн

• эти люди могут много раз переспрашивать, как делать то или иное дело, хотя, казалось бы, их квалификации вполне достаточно, чтобы принять решение самостоятельно;

• отвечая на вопрос «Что для вас важно при принятии решения?», сошлются на важность мнений, советов;

• сильно подвержены влиянию моды, престижа;

• часто говорят: «Так принято», «Так все делают»…

У этих людей может быть один либо несколько референтных факторов и групп. Что это такое?

Это могут быть объективные результаты и статистические данные, веяния моды, понятие престижа, мнение конкретных людей. Обычно в последнем случае говорят о референтной группе. Чтобы эффективно взаимодействовать с человеком такого склада, важно понять, какой фактор (или факторы) является для него референтным и выяснить, кто входит в его референтную группу.

Вас заинтересовало, зачем нам говорить об этой особенности – типе референции (табл. 1)? Во-первых, для того чтобы понять себя (зная свои слабые и сильные стороны, вы можете развивать первые и нейтрализовать вторые). Во-вторых, вы должны это знать, чтобы эффективно строить общение с теми, у кого метапрограмма диаметрально противоположна вашей.

Таблица 1

Тип референции: самоанализ и саморазвитие

Рекомендации: как общаться и строить отношения с людьми с внутренним типом референции

Взаимодействие с таким человеком (будь то ваш клиент, коллега, руководитель или подчиненный) имеет свои плюсы и минусы. Основные положительные моменты: вы можете достаточно легко оказывать на него влияние, этот человек обычно следует принятым стандартам поведения, и если это соответствует вашим интересам, то вы – в выигрыше. Такой человек, как правило, приятен в общении, так как заинтересован в позитивной обратной связи от людей, в том числе и от вас. Минус же заключаются в том, что он так же легко поддается влиянию других людей, может изменить отношение к вам, у него может не быть устойчивых ценностей, поведение его будет явно конформным (приспосабливающимся к мнению окружающих), к тому же такие люди требует уделять им много внимания.

Рекомендации: как общаться и строить отношения с человеком с внешним типом референции

Несколько очень характерных ситуаций, которые часто возникают как при взаимодействии в коллективах, так и между руководителями и подчиненными. Ниже приведены ситуации из жизни. Предлагаю вам сначала самостоятельно решить эти задачи из реальной жизни, а потом сравнить с моими вариантами решений.

Елена (не имевшая управленческого опыта и какой-либо серьезной теоретической подготовки) была не так давно назначена руководителем. Сейчас она ищет дополнительные возможности для нематериальной мотивации своих сотрудников. После долгих размышлений она решает внедрить в жизнь несколько идей:

• дать возможность сотрудникам, обладающим достаточной квалификацией, самостоятельно выполнять свои задачи, контролируя только результат;

• на ежемесячном совещании подразделения дать возможность каждому сотруднику выступить со своей идеей или инициативой;

• если позволит ситуация, дать сотрудникам возможность выбирать из нескольких задач или проектов тот, который им больше нравится;

• при постановке задач подчеркивать, что сотруднику она доверяет и тот может сам решить, как именно ему выполнять работу.

Эти идеи Елена воплощает в жизнь, однако через пару месяцев замечает, что все идет не так, как ей мечталось:

• большая часть сотрудников постоянно переспрашивают ее о том, как все-таки выполнять задачи, хотя их профессионализма вполне достаточно для самостоятельного принятия решений;

• только некоторые высказывают свои идеи на совещании, но при возникновении вопросов со стороны Елены люди нередко легко отказываются от своих идей;

• когда Елена предлагает выбрать проектов или задачу, с которой человек будет работать, многие просят ее посоветовать, что у них лучше получится.

ВОПРОС: В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?

Василий, специалист отдела продаж, раньше работал с клиентами (мелкая розница), продавал соки своей компании. Он проработал в компании порядка двух лет, достиг больших успехов, был отмечен как лучший сотрудник года – в общем, зарекомендовал себя хорошо. Поэтому он обратился к руководителю с просьбой: он хотел бы расти, а его участок работы ему полностью известен и уже не особенно интересен. Руководитель отнесся к его просьбе с пониманием, но… в компании в данный момент открытой вакансии супервайзера, на которую мог претендовать Василий, не было. Однако был нужен менеджер по работе с ключевыми клиентами – крупными розничными сетями. Именно эту должность и предложили Василию. Он согласился принять предложение и приступил к работе, но вскоре столкнулся с серьезными проблемами на переговорах с клиентами. Стиль ведения переговоров, который он с успехом применял на предыдущем участке работы, вызывал негативную реакцию. Василий недоумевал: раньше разговор «за жизнь», обилие комплиментов, ссылка на других клиентов, формулировки «Мы вам дадим рекомендации, как лучше продать наш товар, покажем оптимальную выкладку, я обучу ваш персонал» приводили к положительному результату.

ВОПРОС: Как вы думаете, в чем причина, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?

Менеджер по персоналу запланировала ввести существенные изменения в систему нематериальной мотивации в компании. Она изучила специальную литературу и всю доступную информацию в Интернете, обсудила вопрос на форумах с коллегами из компаний того же профиля. Подготовила предложение с обоснованием и ссылками на опыт известных компаний, приложила мнение экспертов и отправилась с этими выкладками к руководству. Начала она со ссылок на известные компании и мнение экспертов, так как ей казалось, что именно это подготовит директора к восприятию информации и заранее убедит его в полезности инноваций. Однако, к удивлению, директор воспринял начало беседы довольно агрессивно: «Ты хочешь мне сказать, что они лучше нас и мы должны у них учиться? Да мы успешнее большинства этих компаний, а твои эксперты в бизнесе вообще ничего не смыслят, все это теории». С огромным трудом удалось нашей героине повернуть разговор в более конструктивное русло и все-таки перейти к конкретному обсуждению.

ВОПРОС: Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?

Во время совещаний отдела его руководитель Александр, будучи по натуре креативным человеком и получая удовольствие от генерации идей, нередко высказывал свои идеи одним из первых. Однако как-то он обратил внимание, что некоторые участники совещаний в ходе дискуссии никогда не высказывают идей, отличающихся от тех, что он предложил, но в то же время высказывают достаточно интересные мысли при встречах тет-а-тет, когда он их об этом просит. Александр задумался: в чем дело, почему одни и те же люди в одних случаях достаточно активны и креативны, а в других – абсолютно пассивны и склонны к конформизму. Найдя ответ на этот вопрос, Александр кардинально поменял свой подход к проведению совещаний.

ВОПРОС: Каков был ответ и что именно изменил Александр?

В компании есть несколько подразделений продаж, которые отличаются как по функционалу (работа с мелкой розницей, сетями, крупным оптом, тендерными закупками), так и по продуктовым группам. Зная об успешном опыте проведения торговых конкурсов с призами, почетным награждениями и другой публичной атрибутикой в других компаниях, руководство решило внедрить у себя этот инструмент нематериальной мотивации. Пилотный запуск в подразделении, работающем с мелкой розницей, прошел на ура, награжденные были счастливы, люди с азартом ждали следующего конкурса. По итогам запуска решили подобный конкурс провести и в остальных подразделениях. Однако здесь успех был менее явным, более того, в отделе продаж сложного оборудования и в тендерном отделе конкурс вообще не вызвал интереса, а комментарии многих сотрудников были негативными и ироничными.