Чтение онлайн

Топ-менеджеры хотели, чтобы мы тщательно проанализировали и усовершенствовали эту программу.

Первым делом требовалось выяснить, какие цели ставились перед программой. Нас интересовало, достигнуто ли понимание ожидаемых результатов. Оказалось, что нет. Ожидания были слишком общими, расплывчатыми, и в отношении результатов и приоритетов программы среди топ-менеджеров были серьезные разногласия.

Мы продолжали настаивать на том, чтобы руководители банка наконец определились, что должен уметь человек к концу стажировки, прежде чем предоставить ему должность. В конце концов для проходящих обучение были сформулированы сорок целей.

Следующим нашим шагом было довести эти сорок целей до стажеров. Возможность достаточно быстро выполнить поставленные задачи и занять вожделенную управленческую должность окрылила молодых людей; они проявили полную готовность воспринять поставленные цели как собственные и сделать все необходимое для их достижения.

Они поняли и цели, и критерии оценки. Они получили полный список ресурсов, на которые они могут опираться, включая возможность читать материалы и обращаться за помощью к менеджерам отделов, в которых они стажировались, и к внешним образовательным учреждениям. Им дали понять, что они займут обещанные позиции, как только продемонстрируют свою компетентность во всех сорока направлениях.

Это мотивировало их настолько, что они достигли поставленных целей в среднем за три с половиной недели.

Их результативность изумила администрацию банка. Некоторые из руководителей отказывались верить в это. Они еще раз тщательно проанализировали цели и критерии и сопоставили полученные результаты с установленными критериями. Все сходилось, но они продолжали твердить, что три с половиной недели – слишком малый срок, чтобы стажеры могли набраться достаточного опыта.

Тогда мы сказали: «Возможно, вы правы. Напишите еще несколько целей, потруднее, включая такие проблемы и задачи, которые требуют зрелых решений». Были предложены еще шесть целей, причем все согласились с тем, что, если стажеры справятся и с этими шестью пунктами сверх первоначальных сорока, их можно считать подготовленными намного лучше тех, кто прошел шестимесячную подготовку.

Мы поставили перед стажерами новые шесть целей. К тому времени им уже разрешили работать самостоятельно. Мы стали свидетелями потрясающего раскрепощения человеческой энергии и талантов. Почти все выпускники справились с поставленными шестью целями за неделю.

Иными словами, мы обнаружили, что шестимесячную программу подготовки можно было свести к пяти неделям с еще лучшими результатами лишь за счет заключения с выпускниками соглашений в духе «выиграл/выиграл».

Отсюда напрашивались далеко идущие выводы для разных сфер менеджмента, а не только для обучения. И наиболее дальновидные управляющие банка поняли это. Другие же увидели в этом угрозу для себя. Они по-прежнему считали, что хорошим менеджером за такой короткий срок стать нельзя, но оспаривать результаты не могли.

Суть соглашения в духе «выиграл/выиграл» – достижение желаемых результатов.

Питер Друкер много лет назад предложил идею «письма менеджеру». Подчиненный в письменной форме излагает желаемые результаты, общие правила, ресурсы, отчетность и последствия и посылает письмо менеджеру.

Многие годы я работал с этой концепцией в самых разных обстоятельствах: при консультировании и проведении тренингов, при создании и управлении собственным бизнесом, при работе со студентами Университета Бригэма Янга и в семейной жизни. Я абсолютно убежден, что, если мы действительно хотим достичь высокой производительности и увеличить производительную способность, необходимо работать над этими шестью условиями эффективности.

Я знаю, что это нелегко. Нужны время и терпение: невозможно, обрывая цветы, понять, как растут корни. Соглашение в духе общей победы нельзя составить в одночасье. Это может потребовать многих раздумий и честного открытого диалога. Для взаимодействия, предполагающего высокий уровень обоюдного влияния, необходимы зрелость, дисциплина и последовательность. Если я делаю неправильный шаг хотя бы в одной из перечисленных областей, это негативно отразится на условиях и результатах.

Начинать можно понемногу, достигая маленьких успехов и постепенно убеждаясь в правильности идеи. Тогда вы сможете применять ее шире. Если ваши подчиненные не обнаружат желания написать письмо по поводу элементов взаимовыгодного соглашения, вы можете написать им сами и спросить, правильно ли представляете себе условия соглашения. Если вы остерегаетесь письменных изложений, не пишите; можно обойтись устной формой соглашения. Но постарайтесь обеспечить полное и четкое взаимопонимание. Соглашение должно быть достаточно гибким и открытым для изменений, когда того потребуют обстоятельства.

Важны установки. Менеджера в первую очередь должно волновать: «Куда мы движемся?», «Чего вы хотите добиться?» или «Каковы ваши цели и чем я могу помочь вам?» В дальнейшем его интересует: «Как идут дела и чем я могу помочь?»

К такому образу мышления в масштабе организации много лет назад меня приучил один менеджер, чье отношение к работникам и манера поведения поистине воплощали вопрос «Чего вы пытаетесь достичь и чем я могу помочь?». Его искренняя вера в мой потенциал и поддержка наполняли меня энергией и желанием приложить все силы для достижения результатов.

Кроме того, я пришел к убеждению, что наше представление о людях становится самореализующимся пророчеством – то есть мы сами производим на свет доказательства нашей точки зрения. Если у нас нет предрассудков относительно природы и потенциала человека, то мы постепенно находим свидетельства в поддержку нашего взгляда, пока окончательно не убедимся в своей правоте.

Шесть условий делегирования полномочий 

Соглашение в духе «выиграл/выиграл» – психологический/социальный контракт: ясное взаимопонимание и ожидания:

1. Желаемые результаты; совпадение организационной миссии/стратегии/целей/должностных обязанностей с личными ценностями/целями/потребностями, включая сроки

2. Основные правила: политика, запреты, уровень инициативы, самые важные процедуры

3. Ресурсы: людские, бюджетные, структурные, системные

4. Отчетность: стандарты исполнения, контрольные сроки

5. Последствия: естественные и логические последствия для организации и для сотрудников – финансовые, психологические, льготы, возможости, объем ответственности и т. д.

c 1991 Covey Leadership Center

Каждый из нас оказывается в ситуациях, вступает в отношения, приступает к работе с некоторыми не вполне очевидными, имплицитными ожиданиями. И одна из главных причин «человеческих» проблем, будь то в семье или на работе, – неясность, двусмысленность этих ожиданий и невозможность их реализации. Конфликтующие ожидания относительно ролей и целей причиняют много боли, привнося во взаимоотношения элемент стресса.

Ниже приведены примеры конфликтующих ожиданий в разных ситуациях.

• Слияние компаний. Посмотрите, что произошло между Роджером Смитом из General Motors и Россом Перо из Electronic Data Systems. Когда эти две компании объединились, их руководители столкнулись лбами в попытке справиться с трудными проблемами и примирить противоположные интересы. Росс Перо отстаивал права простых рабочих. Он пытался сократить число управленческих звеньев и отменить особые привилегии руководства, явно не понимая, что сложившаяся в General Motors культура развивалась из поколения в поколение и ее нельзя отменить в одночасье. Подобные преобразования требуют длительной работы с персоналом. К сожалению, при слияниях и поглощениях большинство менеджеров не уделяют достаточного внимания созданию двусторонних коммуникаций: либо они ведут слишком жесткую игру («выиграл/проиграл»), либо играют в поддавки («проиграл/выиграл»).