Чтение онлайн

Надо поработать в органах государственной власти, чтобы понимать чиновников. Тем, кто работает в бизнесе и хочет заниматься GR или развивать свой бизнес, надо поработать на госслужбе, и это не значит, что просидеть в должности два-три года, надо именно попахать по двенадцать часов в сутки и честно выполнять свою работу. Только тогда можно понять, что нужно делать, чтобы иметь нормальные отношения с регулирующими органами, правоустанавливающими органами. Только понимая государственную логику и логику мысли государственного чиновника, можно лоббировать изменение того или иного нормативно-правового акта в правильную для себя или своей отрасли сторону».

В некоторых случаях в работе лоббиста, по мнению Евгения Рошкова, знание процедур и умение ими оперировать с пользой становится более ценным, чем связи: «Лоббисту необходимо знание процедур, понимание процедур и работа по этим процедурам. Государственный аппарат все делает по собственным законам — процедурам. У разных органов — разные процедуры, но они все подчиняются общей логике, которую надо знать. Важно не только знать это, но и уметь свободно работать с этими процедурами и обращать их себе на пользу. И только на последнем месте в ранге профессиональных характеристик лоббиста стоят связи и понимание мотивации чиновничьего аппарата. Чем дольше работаю, тем больше понимаю, что связи — это ценный ресурс, но не абсолютный. Любой контакт и связи при желании можно заработать и получить в достаточно короткие сроки. Опыт с годами показывает, как войти в незнакомый чиновничий кабинет. Если вы сотрудник крупной компании, даже западной, или представитель отраслевого объединения, то добиться встречи с чиновником очень легко».

Жизнь чиновника — не сахар. Стоит подчеркнуть, что на государственной службе, помимо изучения регламента, будущий лоббист пропитывается общей атмосферой государственной службы и со временем начинает чувствовать психологию и мотивы чиновников, как свои собственные, и «примерять» их производственные проблемы на себя. На выходе получается профессиональный лоббист, понимающий, как тяжел труд государственного служащего.

Впрочем, иногда для того, чтобы сопереживать чиновникам, не обязательно с ними работать, достаточно взаимодействовать, как это делает Андрей Бадер. Он считает, что у чиновников везде, и особенно в России, непростая жизнь: «За рубежом у госслужащих больше внешнего лоска, но по сути все похоже: администрация со своими процедурами, логикой, перекрестным контролем. Нужно говорить с ними на одном языке. Я никогда не позволяю себе критики в адрес госслужащих. В некоторых ситуациях от чиновников хочется ожидать большей скорости принятия решений, но люди не виноваты в том, что они заложники системы». Андрей Бадер считает, что иногда госслужба накладывает большой отпечаток на дальнейшую деятельность, и отчасти опровергает исключительную необходимость работы в органах власти: «В корпоративном мире успешен тот лоббист, который немного отдалился от чисто государственного сектора и который может смотреть на ситуацию не только со стороны государственных интересов, как он (или она) их понимает, но и со стороны интересов корпораций, инвесторов. Даже очень умный и широко мыслящий человек, пришедший из госорганов в коммерческий сектор, сталкивается с определенными сложностями. Но человек, пришедший из науки или других сфер, не связанных прямо с работой в министерстве, чувствует себя более комфортно за столом переговоров. Специальность такова, что позволяет принять всех».

Специфика работы чиновника обусловлена его статусом. Евгений Корчевой рассказывает об этом так: «Уровень в иерархии определяет мотивацию чиновников. У специалистов — одна мотивация, у госуправленцев среднего звена — другая, министры — это уже политики, и у них третья мотивация. Если специалисту приносят на согласование какое-то решение, ему совершенно безразлично, как это будет воспринято в обществе. Он со своих позиций смотрит, как это повлияет на тот субъект, который находится в его управлении. А министра, наоборот, меньше интересует эффективность решения, а больше общественная значимость, как он в прессе будет представлен, как руководство — президент и премьер — его решение воспримет. И с каждым уровнем чиновников лоббист должен выстраивать разное общение».

Подробно описывает свои захватывающие впечатления от взаимодействия с государственными служащими Ирина Бахтина: «Страшно, когда приходишь в кабинеты чиновников и видишь достаточно молодых людей, которые говорят красивые слова по поводу конкурентоспособности российской экономики, ее модернизации, но при этом создается ощущение, что все только и мечтают быстрее решить свои проблемы и уехать за тридевять земель.

Чиновник сегодня по своему профессиональному и культурному уровню стал очень разный. Идешь знакомиться с директором департамента министерства и с трудом себе представляешь, какой зрелости, глубины и уровня человека встретишь. Так или иначе, в органах государственной власти кадры сегодня сильно помолодели. В Министерстве экономического развития все население молодое да ранее: юноши и девушки, едва вышедшие из студенческого возраста, радостно порхают по коридорам, могут при посетителе бутербродов с колбасой нарезать прямо на столе, сдвинув на угол стопку с государственными документами. Величественные своды иных министерств и ведомств за многие десятилетия и не такое видали — вряд ли уже содрогнутся, но я бы предпочла, чтобы новые поколения государственных служащих в чем-то другом, более существенном проявляли свои завидные новаторские качества.

В европейской компании сотрудника не сделают директором департамента, если ему нет тридцати лет. Не исключение здесь и департамент GR: вряд ли кто-то захочет доверить такое направление, как лоббизм, совсем юному дарованию. Должен быть опыт и послужной список. Поэтому, когда мы приводим наших экспатов на встречи в российские министерства и ведомства и они видят там молодые, задорные, свежие лица на серьезных аппаратных позициях, они удивляются.

Лоббист — это человек, который „читает“ чиновников по лицам, и проводить встречу на высшем уровне без присутствия лоббиста, которому потом придется в любом случае отрабатывать достигнутые договоренности, — пустая трата времени. Говорят, в Китае на переговоры всегда надо брать с собой „ангажированного“ китайца, который сможет верно истолковать все многообразные невербальные знаки, которые не могут быть понятны „чужестранцу“. В этом плане в России, как наполовину восточной стране, эмоциональная составляющая переговоров тоже играет не последнюю роль.

Я могу себе представить правительственного чиновника, у которого в отработке ровно один кусок законопроекта и одна поправка, и к нему в кабинет приходит один лоббист, второй, третий, четвертый. Каждый приносит свое видение ситуации — и зачастую первое абсолютно противоположно любому следующему. После этого в голове чиновника происходит „полный замес“, при этом, как часто бывает, доверие вызывает только один лоббист, и только его чиновник понимает, и только с ним готов разговаривать и серьезно сотрудничать».

Менее эмоционально рассказывает о своем видении современного госаппарата Марат Баширов: «„Слугами народа“ в западном понимании наши госслужащие не стали. Но они ощущают себя единой социальной группой, которая взаимодействует, используя глубоко укоренившуюся, закрытую для внешней среды систему неформальных связей. В основе ее лежит „советский блат“ и его высшее проявление — „телефонное право“. Это позволяет понять тех госслужащих, „кому за пятьдесят“, так как в органах власти в России до сих пор ценятся „политический сигнал“ или звонок „важного человека“.

Российская государственная структура управления строго иерархична. Инициатива здесь неуместна, и если нет регламента решения вопроса, то он откладывается „под сукно“. Если глубоко копнуть, мы поймем, почему сегодняшний среднестатистический чиновник так равнодушен, а иногда и агрессивно настроен к гражданину и тем более к представителю бизнеса. Мы не перенастроили с гайдаровских времен саму нервную систему госаппарата. Изменив экономический уклад, мы не изменили ни целеполагание госаппарата, ни критерии оценки эффективности, и, что важнее всего, — мы не включили граждан во властную систему. Внутри госаппарата связи и умение отчитаться — всё, а результативность — ничто.

Оргструктуры бизнеса тоже носят пирамидальный характер, но они более гибкие и энергичные, так как ориентированы на финансовый результат. И мотивацию топ-менеджеров легко понять. Прямое взаимодействие представителей операционного или корпоративного менеджмента бизнеса и государства, как правило, приводит к плачевным результатам. Одни не понимают, почему не принимаются решения, вторые не понимают, почему они должны рисковать, нарушая правила своей иерархии. Для создания комфортной коммуникативной атмосферы и требуется посредническая группа джиарщиков с мягкой системой управления — матричной или проектной. Особенно это управленческое решение важно, когда проект носит долгосрочный характер, а бизнес-среда в значительной мере регулируется».

Впечатлениями от работы с чиновниками делится и Петр Орджоникидзе: «После распада Советского Союза прошло много времени. Пришло много людей новой формации, молодых людей, у которых совершенно другой менталитет и подход к работе в органах государственной власти. Есть чиновники более циничные, менее циничные, и, в конечном счете, это все равно человеческое общение. Многим чиновникам свойственно свысока смотреть на представителей бизнеса.

Например, один чиновник любил, когда его ждут. Он назначал встречу, но она никогда не начиналась вовремя, и не потому, что он был занят. Ему было важно, чтобы его подождали. Такие тонкости есть в психологии каждого чиновника.