Чтение онлайн

4. Поручите команде протестировать технологию с учетом множества факторов, играющих существенную роль для вашей компании. Затем оцените, какая из технологий достойна реализации, финансового инвестирования, принятия или проведения экспериментов.

5. Перестройте команду в соответствии с новым видением и целью и обучите сотрудников использовать эти технологии, чтобы добиться желаемого на уровне организации, бизнес-линии и функционального уровня, а затем – чтобы удовлетворить запросы покупателей и сотрудников и создать для них уникальный потребительский опыт {57} .

Мы живем в эпоху, когда технологии, ценности и нововведения зачастую ошибочно принимаются за инновацию и мыльный пузырь раздувается до невероятных размеров. Что нам действительно не следует делать, так это инвестировать в дутые технологии, которые превозносятся только благодаря утверждениям и уговорам рекламы о том, какие они передовые. Пока мы можем наблюдать за их развитием, наше внимание должно быть приковано к формальным системам, которые помогут оценить влияние и верно расставить приоритеты.

Выстраивание процесса для отслеживания и реагирования на подрывные технологии закладывает основу культуры инновационного развития и адаптации. Потребители – не единственные путники, следующие по динамическому пути. Как инициатор и проводник перемен для своей организации – как герой – вы поведете свою компанию навстречу трансформации и тем самым поможете ей обрести значимость сегодня и в будущем, где успех станет измеряться доходом, рентабельностью, взаимоотношениями и обменом опытом.

В эпоху, когда интернетом не пользуется только каждый пятый взрослый житель США, не надо обладать особой проницательностью, чтобы признать очевидное: общество все более становится цифровым и взаимосвязанным {58} . Результат повышения взаимосвязанности – возрастающий разрыв между людьми и вашим бизнесом. Также увеличивается разрыв между ожиданиями клиентов и качеством и видом предоставляемого продукта.

Правда в том, что в конкурентной борьбе за поколение C и за свое будущее вы победите, только приняв культуру инновационного развития. Вот тут-то вы и вступаете в игру. Это ваш Путь героя, и изменения, которые вы привнесете в вовлеченность клиентов и их потребительский опыт, окажут огромное влияние на вашу компанию в целом. Эволюционное развитие в рамках взаимосвязанного потребления открывает и превращает в реальность величайшие возможности. Внедрение инноваций требует в первую очередь внутренней модернизации.

В своей книге The Innovator’s Dilemma [35] Клейтон Кристенсен ввел понятие подрывной инновации, чтобы продемонстрировать, как и почему даже самые успешные компании терпят поражения. Кристенсен проанализировал работу многих компаний, включая Sears, DEC и Xerox. Некогда лидеры бизнеса, сегодня они оказались в хвосте, наглядно показывая, к чему ведет нежелание внутренней трансформации. Хотя изначальная гипотеза Кристенсена сводилась к тому, что все они так или иначе отказались от конкурентной борьбы и инновационного развития, результаты исследования привели к иным выводам. Корпоративная культура и вспомогательная структура каждой из компаний опирались на общепринятые и, казалось бы, мудрые доктрины:

• Они имели сильную команду управленцев.

• Они прислушивались к своим потребителям.

• Улучшали качество продуктов и услуг.

• Инвестировали средства в исследования и разработки, фокусируясь при этом на получении прибыли.

• Они шли во главе инновационного процесса.

• Стремились к росту доходов и своей доли на рынке.

Однако они утратили свои престижные позиции потому, что снова и снова совершали неправильные действия. Сосредоточившись на управлении тем, что им и так было знакомо, они упустили из виду то, о чем не знали. Звучит парадоксально, не спорю. Тенденции, которые подрывали и продолжают подрывать рынок, берут свое начало в изменении поведения и ожиданий, в новых бизнес-моделях и радикально новых продуктах, которые либо дополняют данные изменения, либо удачно сливаются с ними.

Компании, которые оттеснили Sears, DEC и Xerox, не просто вели свой привычный бизнес, но встали во главе подрывных инноваций. На интуитивном уровне или даже по незнанию они уцепились за непривычные и порой на первый взгляд нелогичные деловые практики, которые придали им невероятную силу для движения вперед.

Во-первых, Кристенсен выявил то, что продукты, обладающие качествами подрывной инновации, уже не полностью удовлетворяли клиентов. Устоявшиеся на рынке компании прислушивались к клиентам и в желании угодить давали им больше, чем необходимо.

Как только продукт становится популярным, он рискует превратиться в обычный товар потребления. А когда это происходит, прибыль идет вниз, вынуждая поддерживающие механизмы и процессы оптимизироваться, чтобы сохранить хотя бы существующий уровень.

На протяжении долгих лет люди мечтали о дешевых и небольших ноутбуках, это они и получили. Получили, к сожалению, ровно то, за что заплатили. Тем временем Apple предложила стильные, более дорогие, интуитивно понятные и часто тяжелые и большие ноутбуки тем людям, которые даже не подозревали, что им необходим совершенно новый опыт взаимодействия с компьютером.

Во-вторых, Кристенсен выяснил, что для продуктов, выходящих под знаменем подрывной инновации, нет прибыльного рынка. Рынок продаж «великих новинок» – тот же рынок «текущих товаров». Компании, сосредоточенные на исследованиях и разработках, как правило, смотрят на инновации сквозь призму непрерывного прогресса и не обязательно озабочены введением новых продуктов и процессов с целью совершить революцию в подходе людей к работе.

iPhone и iPad компании Apple – наглядный пример того, что на рынке всегда есть место для великих новинок и открытий. За один только четвертый квартал 2011 года Apple продала больше планшетов iPad, чем любая другая компания, выпускающая персональные компьютеры и устройства. Стремясь к постоянному усовершенствованию продуктовой линии, компания не забывает и о возможностях для следующего прорыва. Многие сегодня убеждены, что Apple в ближайшем будущем полностью изменит отрасль телевизионных технологий.

В-третьих, утверждает Кристенсен, подрывная инновация отражает сдвиг в ценностях. Стремление к созданию потенциально подрывного продукта не может приносить денег при использовании традиционных средств. Для поддержки новых решений нужны новые бизнес-модели. Например, к изменениям постоянно прибегают производители жестких дисков, делают их меньше, быстрее, лучше приспособленными для хранения огромных баз данных.

Еще пример. Нетбук Chromebook от Google имеет очень малое пространство для хранения данных. Все приложения и данные хранятся на удаленном сервере, что сводит к минимуму требования к емкости жесткого диска. Удобство пользователей и соответственный потребительский опыт обеспечены. Новая возможность, освоенная производителями жестких дисков, – облачные технологии.