Чтение онлайн

Рис. 8.4. Альтернативные варианты распределения ресурсов на маркетинг

Одна компания по производству фасованных товаров обнаружила, что ежегодно тратит 12 долларов на каждую американскую семью, и в основном на рекламу в СМИ, которая приносит ограниченный успех. Исследование этой компании показало, что около 12 из 120 млн американских семей приносят 80 % прибыли, и из них 6 млн дают 50 % прибыли. Почему бы не уменьшить рекламные расходы на одну семью до 1 доллара в год и вложить сэкономленные средства в размере 120 млн долларов в создание базы данных о 6-12 млн самых активных семей – потребителей товара? Затем можно будет направлять персональные маркетинговые технологии непосредственно на эти семьи.

Выделяйте достаточно ресурсов на маркетинг. Подразделения и отделы в любой организации часто нуждаются в самой большой доле человеческих, финансовых и системных ресурсов. Здравомыслящий глава компании или начальник отдела ТО может задать важные вопросы, чтобы оценить проблему, связанную с клиентами: достаточно ли ресурсов было направлено на привлечение и удержание клиентов? Будете ли вы использовать их наиболее оптимально? Какую выгоду получит клиент от этих затрат?

Не стоит путать компанию, ориентированную на клиентов, с авторитарной корпоративной маркетинговой деятельностью и разросшимся отделом маркетинга. Некоторые специалисты и маркетологи все еще определяют степень клиентоориентированности компании по тому, ценят ли, уважают ли должностные лица маркетинг, а также видят ли они в нем выгоду для фирмы по сравнению с другими отделами.

Наличие сильной группы маркетологов не всегда приводит к тому, что компания работает на потребителя. Забота о клиенте, организация бизнеса вокруг клиентов и предпочтение потребителей в ущерб интересам компании – вся эта деятельность должна выходить за рамки любого отдела. Для ее продвижения в масштабах организации маркетологам следует определить, что потребуется от других подразделений, чем они могут помочь и в какой сфере необходимо сотрудничество (табл. 8.3). Фирма никогда не может быть слишком ориентированной на клиента, потому что по мере приближения компании к клиенту, его интересы меняются. Изменяются сегменты, на которые была ориентирована компания, у клиентов появляются новые потребности, возникают новые конкуренты, каналы сбыта, технологии. Все это требует создания новой стратегии взаимодействия с потребителями.

Таблица 8.3

Маркетинг и области его функционального взаимодействия

Источник. Материалы конференции глав корпораций «Управление брендом для прибыльного роста». Вашингтон, 2001 г.

Естественно, мы можем ожидать, что корпоративный маркетинг будет защищать свои инициативы, которые направлены на получение дохода от многочисленных бизнес-единиц или требуют их координации, особенно если эти инициативы новы, нацелены на долгосрочное воплощение, затратны, рискованны или инновационны по своей природе. Все семь маркетинговых преобразований, о которых шла речь в этой книге, обладают данными свойствами. И все же, определив истинную природу всех этих инициатив и потенциальное сопротивление компании, маркетологи должны привлечь главу компании на свою сторону, чтобы добиться успеха.

Изменения, даже если они и к лучшему, обычно травмируют компанию. Они заставляют людей думать и поступать иначе. Самое главное, что семь важных преобразований маркетингового манифеста главы компании, скорее всего, дадут толчок к значительным переменам в работе отдельных сотрудников и подразделений компании. Люди обычно меняются в зависимости от того, как на них влияют (позитивно или негативно) и как это затрагивает их деятельность (активно или пассивно).

Те, кому изменения принесут нежелательные последствия, будут либо активно противостоять, либо разрушать их (сопротивляющиеся) или занимать пассивную выжидательную позицию (традиционалисты). Менеджеры должны воодушевлять сторонников изменений – тех, кому изменения по душе, и у кого есть энергия, чтобы их претворять в жизнь. В то же время менеджеры должны поддерживать безучастных наблюдателей, которые видят благие начинания, но боятся взять на себя активную роль. Вопрос в том, должен ли глава компании быть катализатором основных преобразований на рынке.

Интуитивно глава компании может признать себя инициатором семи преобразований, которые содержит его маркетинговый манифест. Будучи лидером, глава компании может помочь программе изменений заручиться доверием коллектива и придать ей особую важность. Тем не менее, руководители высшего звена должны предостеречь главу компании от личного участия во внедрении всех инноваций. Обязанности главы компании, особенно открытого акционерного общества, забирают слишком много времени и энергии. А ведь ему необходимо понять суть преобразований, чтобы не оказаться жертвой горького опыта. Профессор Пол Штребел составил схему, учитывающую степень необходимости и противодействия в четырех различных преобразовательных процессах (табл. 8.4). Удивительно то, что каждый процесс перемен требует особого участия в нем главы компании. Существуют два предостережения: 1) так как необходимость изменений и противодействие им в каждой компании различны, менеджеры не могут категорично утверждать, что частные изменения, такие как совершенствование бренда, должны включаться в общий процесс; 2) крупные организационные преобразования происходят беспорядочно. Характерно, что различные процессы на разных стадиях следует использовать, скорее, эволюционным путем, нежели революционным.

В третьей главе рассказывается об изменениях от продажи продукта до введения новых решений в IBM. В начале преобразований IBM теряла деньги, и от нее требовали упразднения некоторых подразделений, поэтому и возникла острая необходимость в скорейших переменах. Когда Герстнер решил сделать из IBM компанию, продающую решения, он наткнулся на жесткое внутреннее сопротивление со стороны продукта IBM и руководителей филиалов компании в разных странах. Эти топ-менеджеры привыкли к полной независимости, а переход к разработке решений вынуждал их подчиняться специалистам, которые координировали и предоставляли решения для клиентов. Им пришлось работать совместно для лучшего удовлетворения интересов потребителя. Луи Герстнер был вынужден применить классический нисходящий принцип для процесса преобразований, и он действовал как главнокомандующий.

Переход к глобальному партнерству по распространению для компаний по производству товаров повседневного спроса, описанный в пятой главе, обычно происходит более плавно. Так как ритейлеры все еще заняты интеграцией в единую систему своих международных операций по закупкам в глобальном масштабе, у них нет столь острой необходимости в скорейших переменах. Учитывая то обстоятельство, что управление глобальными потребителями сокращает властные полномочия руководителей филиалов в разных странах, компании должны нередко применять тактику создания рабочих групп, для того чтобы преодолеть сопротивление этих руководителей. В ходе процесса преобразований некоторые компании по производству товаров повседневного спроса вступают в диалог с упрямыми руководителями территориальных подразделений и призывают своего главу координировать рабочие группы и сводить воедино разные точки зрения, для того чтобы заставить всех идти вперед.

Таблица 8.4

Процесс преобразований

Источник. Статья Пола Штребеля. The Change Pact: Building Commitment to Ongoing Chabge (Лондон: FT Prentice Hall, 1988).

Когда сопротивление слабое или локальное, линейные руководители могут сами генерировать перемены или лично участвовать в работе. Высшее руководство компании не всегда знает, кто из сотрудников способен своими ценными идеями изменить правила рынка.

В седьмой главе рассказывается о том, как компании NEC и Sony показали, что открытая конкуренция может стимулировать проявление этих идей и людей, отстаивающих инновационные идеи, в то время как глава компании играет роль наставника и вдохновителя процесса, меняющего правила рынка. Кроме того, как отмечено в четвертой главе, благодаря появлению Интернета, у многих фирм появилась возможность осуществлять продажи напрямую более мелким клиентам. Во времена бума интернет-торговли компании устремились осваивать этот канал распределения. В одной фирме по производству компьютеров не было большого сопротивления переходу к прямым продажам в режиме онлайн, но никто не знал, как освоить этот канал. По этой причине в нисходящем процессе, в котором глава компании выступал в роли катализатора, высшие руководители позволили менеджерам среднего звена применять тактику онлайн-продаж, которая лучше всего подходила именно для их подразделения. Высшее руководство, зная, что некоторые подразделения хотели освоить этот новый канал, поощрило их на такой шаг. После того как одно из подразделений достигло небольших успехов на этом пути, высшее руководство подтолкнуло к продажам онлайн и другие подразделения, которые могли в перспективе получить выгоду от использования нового канала.

Независимо от того, какой процесс изменения поддержит компания, и какую роль играет в этом ее глава, высшему руководству следует поддерживать преобразовательные маркетинговые инициативы, для того чтобы достичь успеха. Так как инициативы, описанные в этой книге, встречаются в различных сферах деятельности и странах, фирмы, без сомнения, столкнутся с проблемами, которые досаждают крупным компаниям. Глава организации часто выступает миротворцем в таких разрушительных ситуациях.