Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
• праздничный день – выходной (простои составляют 2 рм Ч 1 дн Ч 2 см Ч Ч 6 ч = 24 ч).
В результате принятых допущений вышеустановленные показатели приобретают плановые задания в виде следующих численных значений:
Fрвр = 720 – 48 – 24 = 648 ч,
Nсм = 648 ч / 6 ч = 108 смен,
Kрвр = 648 ч / 720 ч = 0,9.
Очевидно, что для рассматриваемого примера временной ресурс работы филиала составляет 90 % от максимально возможного. Если принять в качестве усредненного норматива работы одного специалиста 22 рабочие смены в месяц, то для филиала с двумя оборудованными рабочими местами профильных специалистов потребность в специалистах (если они работают в одиночку) составит примерно пять штатных единиц.
В идеальном случае, если бы все специалисты являлись «универсалами», то они без труда решили бы все проблемы клиентов, обратившихся за услу гами в филиал. Структура спроса на услуги не играла бы существенной роли, так как профильные возможности каждого специалиста покрывали бы потребности клиентов, обратившихся за получением услуг.
На самом деле структура спроса на услуги, их количество и трудоемкость выполнения определяет ассортимент услуг, который должен предоставлять филиал, специализацию профильных специалистов, их количество и загрузку. Собственно, как уже отмечалось выше, это и есть вторая задача планирования работы филиала. Ее квалифицированное решение возможно при условии, что в компании хорошо поставлен управленческий учет и в распоряжении менеджеров, планирующих показатели работы, имеются данные за предыдущий период работы подразделения.
При выполнении этих условий упрощается процедура планирования показателей работы методом «от достигнутого». Необходимый для планирования банк данных рассматривается нами предметно в главе 5, в разделе «Маркетинговая информационная система». Отметим лишь, что наличие в компании регулярного менеджмента предполагает внедрение автоматизированной системы управленческого учета, позволяющей вести оперативный мониторинг всех показателей специалистов и филиала/представительства в целом.
В качестве исходных данных, необходимых для планирования, система управленческого учета должна предоставить за прошедший период (год, а лучше два-три):
1) выручку филиала/представительства за год и ее распределение по месяцам и видам работ;
2) состав специалистов, их специализации (виды выполняемых работ);
3) количество рабочих часов/смен по месяцам и их распределение по профильным специалистам соответствующих специальностей;
4) загрузку производственного подразделения по месяцам;
5) по каждому специалисту (производственной единице) по месяцам:
• количество отработанных часов/смен;
• загрузку;
• выручку;
• среднюю выручку в смену/рабочий день/час.
На основании исходных данных составляется план-прогноз основных показателей работы специалиста/филиала на год/квартал/месяц. Для примера на рисунке 6.7 показана динамика изменения выручки филиала, состоящего из двух производственных бригад (или специалистов), по месяцам для четырех лет.
Опыт показывает, что процедура планирования – задача непростая и требует соответствующей квалификации менеджеров при условии, что в компании базовые процессы имеют высокий уровень «зрелости». Особенно это касается процессов, определяющих формирование спроса на услуги и управление ценообразованием.
Рис. 6.7. Динамика изменения выручки филиала на два рабочих места
Глава 7. Управление спросом на услуги
– Что ты хочешь купить? – спросила Овца наконец,
подняв глаза от вязания.
– Я еще не знаю, – тихонько ответила Алиса. – Мне бы
хотелось сначала осмотреться вокруг. Если можно, конечно…
7.1. Идентификация потоков клиентов Как было показано в главе 6, одним из основных факторов, определяющих выручку, является величина спроса на предоставляемые услуги. Спрос при этом может выражаться по-разному:
• количеством предоставленных (проданных) услуг за определенный период времени;
• удельным показателем приобретенных услуг в расчете на одного клиента;
• количеством клиентов, воспользовавшихся услугами компании в указанный период времени, и т. д.
Для привязки количества клиентов к временным рамкам введем понятие потока клиентов, под которым в дальнейшем будем понимать численную оценку общего количества клиентов, обратившихся в компанию/филиал/к специалисту за определенный (заданный) промежуток времени. Соответственно, все, о чем мы будем говорить далее, является потоками, объединенными некими общими признаками. Не следует путать потоки (динамический показатель) с количественными оценками пулов (статический показатель, например общее количество клиентов в определенный момент времени).
Кстати, путаница с динамическими и статическими показателями является одним из камней преткновения и способов манипулирования информацией.
Приведем простой жизненный пример.
Маркетолог, обеспокоенный снижением потока первичных клиентов (динамический показатель), формирует предложения по модернизации текущей рекламной кампании и представляет их на утверждение управляющему.
Управляющий только что получил информацию, что производственные подразделения «зашиваются», обслуживая клиентов, и искренне считает, что маркетолог в корне неправ, и, естественно, отказывает в финансировании проекта по стабилизации. Очевидно, что руководствуется он статическим показателем: «сейчас – избыток клиентов».
Согласитесь, ситуация типичная. Зачем нам сегодня тратить деньги на продвижение, если у нас и так очередь стоит?
В результате средства не выделены, поток первичных клиентов скудеет, образуется провал в сбыте, производственники начинают нервничать, и их волнение очень быстро передается управляющему. Что делает управляющий? Правильно, зовет маркетолога и выделяет наконец средства на «прокачку». Но никакая «прокачка» не действует мгновенно. А производство простаивает, накладные расходы в воздухе не тают, цифра убытков округляется. Уменьшение периода «прокачки» связано с увеличением затрат на продвижение. И это приходится сделать…
Таким образом, в результате нестыковки в терминах имеем убытки по продвижению, сбыту и производству.
И вот именно так работает более 90 % российских компаний… Маркетологи, учитывайте это в аргументации!
В соответствии со схемой (рис. 7.1) спрос на услуги компании выражается через соответствующие потоки клиентов, которые существуют на определенных этапах взаимодействия компании и клиента.
Как видно из рисунка 7.1, всю генеральную совокупность потребителей компании можно уже на первом уровне осмысления разделить на первичных и повторных. Критерием здесь является наличие/отсутствие предыдущего опыта общения с данной конкретной компанией. Кроме того, для диверсифицированных или сетевых компаний актуален внутренний поток клиентов, действующий по механизму внутренней дистрибуции.