Чтение онлайн

Однако не все усовершенствования приветствуются сразу и всеми. Так, например, чтобы обрабатывать резко увеличившийся поток звонков, поступающих из Японии в позднее время суток (из-за разницы во времени), нашим коллегам из Нью-Йорка пришлось продлить часы работы. До введения англизации звонки были намного более редким явлением. Персонал общался по электронной почте, рассылая служебные записки, которые нужно было сначала перевести. Выходит, у наших американских коллег было намного меньше причин постоянно быть «на связи», а на контакт с японскими сотрудниками уходил целый день, а то и два. После внедрения англизации ситуация резко изменилась. Теперь телефоны звонят намного чаще, а общение стало более оперативным и точным. Возможно, это не слишком приятно, если вы живете на Восточном побережье США и хотите вовремя возвращаться после работы домой. Но для бизнеса это несомненный плюс. Если раньше на взаимодействие между сотрудниками из разных стран мира уходило два-три дня, то теперь требуется две-три минуты. Весьма существенное повышение скорости.

Поначалу несладко пришлось и руководству. В первую же неделю после объявления о всеобщей англизации все материалы и презентации для заседаний совета директоров были переведены на английский язык. Как говорят у нас в Японии: «Кто первым предложил, тот пусть первым и делает».

Прежде всего менеджеры беспокоились из-за того, как они будут отвечать на вопросы. Если вам задают вопросы по теме, которую вы уже обсуждали и заранее обдумали, или у вас просто есть время подготовиться к ответу, все идет нормально. Но теперь людям часто приходилось слышать совершенно неожиданные для них вопросы, да еще и на чужом языке. Согласитесь, чтобы экспромтом ответить на вопрос на иностранном языке, от человека требуется немало.

Поначалу топ-менеджеры, не слишком поднаторевшие в английском, стеснялись и заикались. На собраниях нередко возникали неловкие паузы. Порой руководители просили разрешения сказать некоторые, особо важные вещи на японском, а потом снова перейти на английский. Но я категорически это запрещал. Естественно, некоторые японские слова и фразы – например, в японской юридической документации или в документах, разработанных специально для внутренних клиентов и услуг, – трудно или даже невозможно перевести на английский. Тогда выбора нет: приходится использовать японские термины. Но за исключением этих слов и фраз я требовал, чтобы все говорили только по-английски.

Да, я категорически запрещал переходить на собраниях руководства на японский, даже если выступающий окончательно запутывался в плохо знакомом ему языке. Однако я всегда терпеливо ждал, пока человек все же выскажет свою мысль, а потом предлагал свою версию того, что он, по всей видимости, хотел сказать. Нет ничего необычного в том, что не у всех сразу же получается выступать и участвовать в обсуждениях на чужом языке. Я понимал, что людям сначала нужно свыкнуться с этой идеей.

Первое после начала англизации апрельское заседание руководства длилось целых четыре часа. Вдвое дольше, чем обычно. Но это было временным явлением. Скоро в компании начали появляться и распространяться истории личного успеха на ниве англизации. Например, одному нашему менеджеру поначалу совершенно не нравилась идея совершенствовать свой английский. Когда я объявил о переводе делового общения в компании на английский язык, он решил, что, скорее всего, по истечении установленного срока просто уволится. Ему казалось, что такой акцент на английском, особенно для сотрудников, которым язык не требуется в повседневной работе, только отвлекает внимание персонала от главных задач.

Однако он изменил свое мнение после того, как по твердому настоянию своего непосредственного руководителя все же нашел время для обучения на интенсивных курсах английского в одной филиппинской языковой школе. Там он познакомился со студентами из других стран – в том числе из Кореи и Китая, – которые усердно зубрили английский. Они отлично понимали, что без этого им не видать карьерного роста, а их компаниям никогда не утвердиться на глобальном рынке. Благодаря личному опыту этот менеджер наконец понял то, что я так долго и настойчиво проповедовал, и увидел, как Япония уверенно выходит на глобальный рынок, не довольствуясь более статусом островного государства и не ограничивая себя рамками отечественной экономики. Менеджер, о котором идет речь, уже через несколько месяцев повысил свой балл TOEIC на целых 250 баллов. Но самое важное, изменилось его мировоззрение. Он понял, что знание английского не просто улучшает его позиции в компании. Благодаря этому укрепились позиции его компании на мировом рынке. Согласитесь, это в высшей степени мотивирующее открытие.

В конечном счете моя цель состоит в том, чтобы знамя англизации подхватили и в других японских компаниях. Подобно упомянутому выше менеджеру, поначалу считавшему, что изучение английского лишь отвлекает внимание сотрудников от основной работы, многие компании в Японии вполне удовлетворяет тот факт, что они ведут бизнес лишь в рамках национальных границ; мировые тенденции их не слишком волнуют. Но англизация не просто обеспечивает японскую компанию единым языком для всех сотрудников, она открывает людям глаза на происходящее за пределами мира, говорящего по-японски, помогает увидеть его совершенно с иной точки зрения.

Самим фактом англизации Rakuten я продемонстрировал всем, что это возможно и в других компаниях. И конечно же, я видел, что англизация играет все более важную роль в японской экономике. Вскоре я стал убежденным сторонником и пропагандистом этой концепции. Меня все чаще приглашали принять участие в глобальных дискуссиях о роли языка и коммуникаций в бизнесе и о том, как надо измениться японским компаниям, чтобы добиться успеха в новой глобальной экономической среде. Все это чрезвычайно интересно, и я искренне надеюсь, что это не просто очередная модная тема для обсуждения в деловых кругах, а предзнаменование будущего Японии и фундаментального изменения роли нашей страны на мировой арене.

Как я уже отмечал, несмотря на позитивное влияние англизации, нельзя сказать, что дело продвигалось легко и быстро. Когда меня спрашивают, какой аспект этого процесса удивил меня больше всего, я отвечаю, что он оказался сопряжен со значительно большим стрессом, чем я ожидал, – как у отдельных людей, так и в компании в целом.

Сложнее всего было со временем. Установив весьма жесткие сроки англизации, мы, конечно же, не освобождали персонал Rakuten от качественного выполнения профессиональных обязанностей. Сотрудники должны были учить английский в свободное от работы время. Для этой цели мы выделили несколько конференц-залов и договорились с языковыми курсами о скидках на консультации и проведении занятий в позднее время. Все эти меры, разумеется, большой популярностью не пользовались. Мне очень много приходилось слышать о том, с каким огромным стрессом связана англизация компании. Сотрудники жаловались, что вынуждены жертвовать общением с семьей, что им попросту некогда нормально выспаться.

Я им искренне сочувствовал, но от своей цели не отступал. Наш замысел должен был не просто изменить компанию – это была революция. А революция всегда дается тяжело.

Другая серьезная проблема была связана с эффективностью труда. Нельзя отрицать, что, когда мы заставили носителей японского языка вести бизнес исключительно на английском, производительность временно снизилась. Для выполнения своих прежних задач сотрудникам требовалось больше времени.

И наконец, мне пришлось столкнуться с немалыми культурными проблемами. Объявив всеобщую англизацию в японской компании, я одним махом разрушил традиционную иерархию, сложившуюся в ней, да, по сути, и в большинстве других компаний тоже. После того как я настоял на переходе Rakuten на английский, сотрудники, которым посчастливилось хорошо знать этот язык, моментально повысили свой статус на работе – за счет тех, кому в этом плане повезло меньше. Представьте себе рабочую группу, возглавляемую старшим менеджером лет сорока и состоящую из сотрудников помладше. Мой приказ мог изменить в ней очень многое. Молодежь, недавно вставшая со студенческой скамьи, нередко знала английский намного лучше своего начальника. И он, еще вчера легко справлявшийся с задачей управления своей командой, зачастую обнаруживал, что из-за плохого английского чувствует себя в роли лидера намного неувереннее, и даже ощущал некую угрозу со стороны более образованных подчиненных. Расстановка сил изменилась и в глобальном масштабе. Носители английского или сотрудники, приехавшие из стран с сильными традициями в преподавании и изучении этого языка, вдруг поняли, что имеют в Rakuten важное преимущество, которого прежде у них не было. И хотя это не всегда соответствовало истине, данная ситуация, конечно, не могла не вызывать беспокойства среди служащих. Этот вопрос волновал практически каждого, ведь раньше этой проблемы просто не существовало.

В итоге я должен был найти способ убедить сотрудников применять английский на рабочих местах – там, где все могли наблюдать за их усилиями. А всем известно, в традиционном японском обществе чрезвычайно важно ни при каких обстоятельствах не «терять лица». Я прекрасно видел, что некоторые сотрудники Rakuten избегают говорить на людях по-английски, ибо они не владели им идеально; их смущали постоянные ошибки и оговорки. И я как руководитель изо всех сил старался исправить эту ситуацию. Например, шутил, что пока корпоративным стандартом Rakuten является не обычный, а плохой английский. Я быстро понял, что моя роль заключается не просто в том, чтобы предложить и начать англизацию компании, а принять в этом самое активное участие – мне надо было убеждать и уговаривать людей.

Спустя год после объявления о переходе Rakuten на английский, когда компания еще преодолевала на этом пути огромные трудности, я уже видел первые положительные результаты. Но было также ясно, что, для того чтобы мой проект успешно работал в глобальном масштабе, как рисовало мое воображение, потребуется еще очень много сил и времени.

Возможно, именно это время стало для меня величайшим моментом истинного осмысления ситуации. Только к концу первого года проекта я начал в полной мере осознавать весь масштаб поставленной мной задачи. Нашим сотрудникам требовалось больше времени для учебы и достижения намеченных целей. Кроме того, за это время произошло мощное землетрясение у восточного побережья Японии, вызвавшее сильнейшее цунами, что заставило меня отодвинуть сроки реализации проекта на три месяца. Перед нами по-прежнему стояла задача как можно скорее бегло заговорить по-английски. Но, как известно, любой масштабный эксперимент в определенный момент требует особого терпения, гибкости и реалистичной оценки ситуации.