Чтение онлайн

Подсказка: чтобы выявить петли положительной обратной связи, найдите циклы с четным количеством причинно-следственных связей с обратным эффектом. В модели выше мы видим пять таких петель.

Приведенный сценарий – это только пример. Диаграмма причинно-следственных циклов позволяет наглядно представить сложную и неявную динамику системы рабочей среды. Лучше всего составлять ее на доске вместе с группой.

Приведенная выше диаграмма отражает не только реальные причинно-следственные связи, но и предположения людей о таких связях – ментальные модели, которые могут быть ошибочными. Необходимо отметить, что на человеческое восприятие причин и следствий влияет временной интервал между ними (отложенный эффект) и качество обратной связи в системе.

Цель выявления ментальных моделей в том, чтобы улучшить наш метакогнитивный навык видеть и подвергать сомнению собственные предположения и логические цепочки. Не ошибаемся ли мы в нашей логической схеме? Другая цель в том, чтобы узнать и обсудить (не пытаясь оскорбить чужую точку зрения) ментальные модели наших коллег.

Увидеть ментальные модели – только первый шаг; второй, гораздо более трудный шаг – изменить их. Это искусство не входит в тематику данной книги, хотя успешное внедрение масштабированного скрама требует изменений в привычном образе мышления и выработки совместного понимания в большой группе.

Совет: чтобы выявить ментальные модели (предположения, убеждения, цепочки умозаключений и т. д.), связанные с системной динамикой, в ходе построения модели задавайте наводящие вопросы и записывайте ответы. Например: «Давайте поговорим о предположениях, стоящих за этой моделью. Что именно и почему заставляет нас так считать?»

Ответы записывайте на доске рядом с соответствующими элементами модели, например:

Теперь, когда мы разобрались с тем, что такое «быстрые решения», отложенные эффекты, петли положительной обратной связи и ментальные модели, давайте рассмотрим интересную ситуацию, когда «быстрое решение» ведет сначала к кажущемуся краткосрочному улучшению какой-либо переменной, а затем к отложенному ухудшению той же переменной, – то есть динамику «быстрее – значит медленнее». Такая динамика часто встречается в рабочей среде и ведет к снижению производительности. Поэтому она заслуживает отдельной иллюстрации.

История Microsoft Word и секретного инструментария разработчика – классический пример динамики краткосрочного «улучшения» с последующим долгосрочным ухудшением. Речь идет о первом релизе Microsoft Word для Windows [Spolsky04]. Программа была выпущена на несколько лет позже, чем ожидалось. Почему? Потому что менеджеры старались соблюсти первоначально составленный график и давили на разработчиков, чтобы уложиться в срок.

Эта история показывает, почему склонность принимать желаемое за действительное рассматривается в бережливом подходе как один из факторов потерь. В нашем случае принятие желаемого за действительное выражалось в попытке строго следовать первоначальному графику, в основе чего лежало неправильное предположение (движимое все тем же соблазном принимать желаемое за действительное), будто исходные оценки проекта являются не оценками, а обязательствами, – распространенное заблуждение, которое часто ведет к деградации системы.

Рис. 2.2. иллюстрирует базовую динамику того, что происходит, когда менеджеры давят на людей с целью соблюсти первоначальный график, и почему такое «быстрое решение» проблемы медленного прогресса в краткосрочной перспективе вроде бы ускорило работу команды, но в долгосрочной – замедлило ее еще больше. В этой модели мы частично опустили более глубокую динамику, которая будет рассмотрена дальше и представлена на рис. 2.3.

Итак, в качестве «быстрого решения» менеджеры Microsoft уговаривали, подкупали (обещанием премий) и угрожали разработчикам Word, чтобы те уложились в первоначальный график. В результате разработчики вполне предсказуемо прибегли к своему секретному инструментарию – множеству практик, известных как «грязные хаки», которые ведут к написанию грязного кода (без тестов, без инспекции, с игнорированием известных дефектов, копипастом, плохим дизайном и т. д.), чтобы быстрее выпускать новую функциональность. Как видите, у разработчиков тоже есть «быстрые решения» своих проблем.

Поначалу казалось, что эта тактика обладает магическим действием. Чем настойчивее менеджеры давили на разработчиков, тем активнее те использовали свой секретный инструментарий и тем быстрее выпускались «фичи», что усиливало убеждение менеджеров, будто давление на разработчиков помогает. Но у этого обманчивого ускорения имелся отложенный эффект в виде долгосрочного замедления разработки (мы рассмотрим это чуть дальше). Развитие негативной динамики первое время оставалось незамеченным, поскольку последствия использования секретного инструментария проявились не сразу и руководство считало, что менеджерам не нужно самим быть опытными разработчиками, чтобы разбираться в деталях исходного кода или же регулярно проверять его состояние.

Более глубокий анализ системной динамики, который показывает, по какой причине разработка замедлилась в долгосрочной перспективе и почему первая версия Word для Windows была выпущена на несколько лет позже ожидаемого срока, представлен на рис. 2.3.

Естественно, значительный объем грязного кода в конечном итоге замедлил разработку. Хуже того, разработчики игнорировали постоянно растущий список открытых дефектов, генерируя вместо этого все больше новой функциональности. Это вело к тому, что между моментом возникновения дефекта и его устранением проходило все больше времени. Это в свою очередь значительно увеличило вариативность и время/усилия на устранение дефекта из-за усугубляющего негативного воздействия долгоживущей ошибки (например, из-за обходных решений и сильной связанности), а также потому что разработчики со временем забывали детальный контекст связанного с дефектом кода и, следовательно, им требовалось восстановить в памяти этот контекст, вокруг которого к тому времени оказалось еще больше грязного запутанного кода.

Проницательный читатель мог заметить несколько петель положительной обратной связи, которые усиливали этот цикл деградации; неудивительно, что при такой динамике продукт был выпущен на несколько лет позже, чем предполагалось.

Решение? Использовать принципы бережливого подхода «остановись и исправь» и «пойди и посмотри». Во-первых, когда возникают проблемы, вместо того чтобы пытаться двигаться быстрее, менеджер-учитель побуждает людей замедлиться, понять системную динамику и корневые причины и устранить их – чтобы улучшить систему. Двигаясь медленнее, Toyota – чемпион бережливого мышления – стала одной из самых быстро развивающихся компаний в мире. Во-вторых, менеджерам нужно пойти туда, где делается реальная работа, и посмотреть, что происходит. «Реальная работа» в программировании – это код; следовательно, менеджеры первого уровня должны быть квалифицированными программистами, которые способны оценить качество кода и должны делать это регулярно.