Чтение онлайн

Более мрачным в жизни Тернера был, по-видимому, лишь непродолжительный период работы коммивояжером в фирме «Фуллер Браш». Крок приклеил ему ярлык консерватора в вопросах новой продукции, а ведь Тернер, так же как и Крок, знал, что возможности, которые «Макдоналдс» действительно не использовал, были связаны с расширением не меню, а сети предприятий. «У меня было такое чувство, что Рэй оттолкнул меня, даже унизил», – вспоминает председатель «Макдоналдса». Его влияние не проявлялось столь ощутимо, как должно было проявляться. Я задавался вопросом: почему он позволяет нам плыть по течению? Сокращения расходов беспокоили меня. Время иллюзий кончилось».

И действительно, Тернер, как и другие сторонники Крока, вынужденные оставаться в Чикаго, все больше проникались уверенностью в том, что «Макдоналдс», соорудив великолепный фундамент, упускает блестящую возможность создать крупную общенациональную сеть предприятий быстрого питания. «Бургер шеф» и «Бургер кинг» развивались более быстрыми темпами и уже наступали на пятки лидеру индустрии гамбургеров. А Зоннеборн все чаще давал понять, что этот бизнес его не интересует. Если раньше, до того как «Макдоналдс» был преобразован в акционерную компанию, он работал по 12 часов в сутки, теперь его рабочий день составлял 5-8 часов.

Мел Гарб, бывший многие годы франчайзи «Макдоналдса», вспоминает один эпизод. В 1966 году он, весьма рассерженный, пришел к Зоннеборну для того, чтобы выяснить, почему вместо трех обещанных Кроком новых ресторанов ему разрешили открыть в Детройте лишь один. Гарб знал, что вести переговоры с Зоннеборном очень непросто, и ожидал, что встреча выльется в шумное выяснение отношений. Гарб, сопровождаемый вице-президентом по предоставлению лицензий Эдом Будом, решительным шагом вошел в офис Зоннеборна, и представшая его глазам картина ошеломила его: Зоннеборн, страдавший от очередного приступа радикулита, полулежал в кресле. «Мой ответ – нет, – пошутил Зоннеборн. – В чем дело, Мелвин?»

«Вы все тут – лжецы», – бросил Гарб Зоннеборну, собираясь с духом для скандала, который, он не сомневался, сейчас разразится. Но Зоннеборна как будто подменили. «Я никогда не обманывал вас», – ответил он спокойно и тем самым обезоружил Гарба. Ведь так оно и было на самом деле. Однако Гарб не сдавался. «Рэй обещал мне несколько предприятий в Детройте, – заявил он. К тому времени он был управляющим шести ресторанов в Сагино, штат Мичиган, городе, находящемся в 75 милях к северу от Детройта. – Вот лицензия на одно заведение. Что прикажете делать – послать кого-нибудь туда только для того, чтобы открыть один ресторан?»

Зоннеборн не стал спорить. Вместо этого он дал распоряжение Буду предоставить Гарбу право приоритета на приобретение лицензии на любое новое предприятие, которое «Макдоналдс» построит в будущем в Детройте. Уже на протяжении многих лет «Макдоналдс» никому не предоставлял права на рестораны на всей территории крупных городов. Любому, кто хоть как-то верил в будущее «Макдоналдса», было ясно, что Зоннеборн тем самым дарил Гарбу целое состояние. Гарб получил от обычно неуступчивого Зоннеборна подарок, о котором он даже мечтать не мог. Во всем Детройте с пригородами было всего 14 ресторанов «Макдоналдс», и Гарб получил возможность приобрести лицензии на любые новые предприятия, которые могли быть построены, если на рынке возникнет потребность в них.

Гарб тотчас же обратился с предложением к Тернеру стать управляющим всех детройтских предприятий «Макдоналдс», лицензии на которые будут выданы Гарбу, за что предоставлял долю в прибылях, равную 25 %. «Я охотно принял бы это предложение, – ответил Тернер Гарбу, – но с учетом того, как пойдут дела компании. Если меня попросят вернуться, чтобы спасти «Макдоналдс», мне придется вернуться». Гарб был поражен. «Ему там все опротивело, мы делаем ему такое предложение, а он отказывается, – говорил Гарб своему партнеру-франчайзи Гарольду Штерну. – Нормальный человек способен на это?» (В 1968 году Гарб и Штерн продали компании «Макдоналдс» все свои предприятия в Мичигане и Неваде, а также детройтскую национальную лицензию за 2,5 миллиона долларов. На территории Детройта с пригородами, которую некогда контролировали Гарб и Штерн, в настоящее время насчитывается 139 ресторанов «Макдоналдс».)

Тернер не принял предложения Гарба, поскольку видел, что отношения между Кроком и Зоннеборном становились все более напряженными. Что-то должно было произойти, причем скоро. Становилось все более очевидным, что, по мнению Зоннеборна, «Макдоналдс» достиг максимально возможной степени проникновения на рынок. Но такое мнение расходилось со взглядами Крока, считавшего, что компания только начинает осваивать рынок быстрого питания.

После затишья 1965 года строительство новых ресторанов пошло все более быстрыми темпами: в 1966 году было построено 126 предприятий, что более чем на 50 % превосходило показатель предыдущего года. Управляющие Крока хотели, чтобы эта тенденция продолжалась и в 1967 году, но Зоннеборна подобные планы не особенно привлекали. Опасаясь серьезного спада в экономике страны, он вновь нажал на тормоза, сократив в конце 1966 года штат сотрудников, занимавшихся сделками с недвижимостью. Эта мера неизбежно вела к тому, что в 1967 году «Макдоналдс» смог бы открыть гораздо меньше заведений, чем в 1966 году. Уже одного этого было достаточно, чтобы привести Крока в ярость. Однако Зоннеборн в конце лета 1966 года еще подлил масла в огонь, публично предсказав экономический спад и снижение прибылей «Макдоналдса». В течение последовавших за этим заявлением двух недель курс акций «Макдоналдса» упал более чем на семь пунктов. По словам Тернера, «Рэй чуть было не лопнул от злости».

Казалось, что Зоннеборн противопоставил себя всей системе «Макдоналдса», созревшей для быстрого роста. Специалисты по недвижимости в каждом из пяти региональных отделений компании нашли десятки мест, где могли быть открыты новые предприятия. Региональная телереклама, финансируемая новыми кооперативами франчайзи, в достаточной степени стимулировала спрос потребителей, и поэтому строительство многочисленных новых ресторанов было вполне оправданным. На протяжении первой половины 60-х годов среднегодовой объем продаж в расчете на одно предприятие стабильно держался на уровне 200 000 долларов. Но в 1966 году этот показатель резко вырос и достиг 275 000 долларов, иными словами, средний показатель трех предшествовавших лет оказался превышен более чем на 40 %. С помощью рекламы «Макдоналдс» открыл для себя новые сегменты рынка. Этот успех побуждал конкурентов форсировать свой рост, а другие компании предпринимать попытки проникновения во внезапно ставший столь популярным бизнес, каковым являлась индустрия быстрого питания.

В подобной ситуации Зоннеборн, предпринимая шаги по сокращению расходов, казалось, утратил чувство реальности. «Мы сворачивали свою деятельность, и это было совершенно противоестественно, – вспоминает Тернер. – Те, кто следил за рынком, понимали, что так поступать нельзя. Мы старались понять финансовые аргументы Хэри, но они казались нам бессмысленными. Он говорил о том, что депрессия почти наступила, и мне он стал представляться человеком, расстраивавшим все наши планы».

Хотя сторонники Крока считали, что Зоннеборн утрачивал даже ту слабую веру в бизнес на гамбургерах, которую он имел прежде, сам президент «Макдоналдса» взял курс на свертывание деловой активности исключительно из экономических соображений. Его страхи перед грядущим спадом были реальными, и более, чем кто-либо другой в компании, Зоннеборн знал, насколько уязвимым в условиях спада мог бы оказаться «Макдоналдс». «Меня беспокоила потенциальная уязвимость «Макдоналдса» в случае спада, – объяснял Зоннеборн многие годы спустя. – У нас был большой долг. Весь наш рост происходил за счет средств, взятых в кредит. И если бы всего несколько ресторанов стали работать убыточно, мы столкнулись бы с серьезными проблемами. Зачем рисковать, если можно избежать риска?»

Не один Зоннеборн считал, что экономика движется к спаду и что консервативный план роста в тот период был более предпочтительным. Страна прошла через полосу экономического роста, который оказался беспрецедентным за всю послевоенную историю. Но росли опасения, что экономика «перегрелась». Темпы роста учетных ставок и инфляция, невысокие по меркам 70-х годов, достигали показателей, о которых бизнесмены того времени даже не слыхали.

Одним из таких озабоченных бизнесменов был Аллен Сталтс, директор компании «Макдоналдс», ставший впоследствии председателем «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго». Последний находился в ряду тех банков, которые первыми предоставили «Макдоналдсу» займы. Подобно другим, Сталтс понимал, что в долгосрочной перспективе «Макдоналдс» обладает большим потенциалом. Но он был согласен с Зоннеборном в том, что экономика движется к глубокому спаду, который, как бы эффективно ни работали рестораны, может крайне серьезно отразиться на «Макдоналдсе», имевшем крупные долговые обязательства. Сталтс был финансовым советником Зоннеборна, которому тот очень доверял, и оба они пришли к выводу, что, если темпы роста 1966 года сохранятся, в случае наступления спада в 1967 году «Макдоналдс» может оказаться компанией с чрезмерно завышенной оценкой акций. «Финансовые резервы «Макдоналдса» были равны практически нулю, и пауза в темпах роста в тот период представлялась оправданной, – поясняет Сталтс. – Хэри и я хотели укрепить компанию в финансовом отношении с тем, чтобы у нас была база для ускоренного роста в дальнейшем. Мы отказывались от дополнительного роста, но взамен мы получали уверенность в том, что сможем перенести экономический шок».

И хотя этот экономический шок пришел только через три года, тогда, когда компания стала достаточно мощной для того, чтобы пережить его, Сталтс до сих пор считает, что планировавшееся Зоннеборном на 1967 год уменьшение деловой активности было оправданно. «Разве плохо иметь страховку на случай смерти, даже если в пределах периода действия страхового полиса вы и не умрете?» – спрашивает он.

Но даже внутри «Макдоналдса» некоторые обстоятельства подтверждали оправданность предпринимавшихся шагов по сокращению расходов. Об этом, например, свидетельствовали показатели эффективности работы ресторанов. Средние объемы продаж росли. Однако в результате увеличения компании в течение предшествовавших нескольких лет появилось значительное количество предприятий (в основном на изолированных или слаборазвитых рынках), которые работали убыточно или едва покрывали расходы. Отчасти эта проблема предопределялась падением после переезда Рэя Крока в Калифорнию качества выбора лиц, которым предоставлялась лицензия. С 1961 до начала 1964 года «Макдоналдс» открыл 335 новых ресторанов, тем самым более чем удвоив количество своих предприятий. Но отдел лицензий компании явно не справлялся с задачей поиска компетентных франчайзи для всех этих ресторанов. Отдел «решил» проблему, снизив планку требований, которые с такой тщательностью были определены Кроком. Несмотря на проблемы, которые возникали на начальном этапе у основателя компании и его другей из «Роллинг грин кантри клаб», инвесторы вновь стали получать лицензии. Более того, некоторым желающим лицензии предоставлялись лишь на том основании, что они так или иначе были связаны с бизнесменами, уже имевшими лицензии. Кандидатам, не обладавшим достаточным капиталом, предоставлялись льготы в виде пониженной лицензионной платы. Тем же, у кого денег было достаточно, просто предоставляли лицензии, и слишком много вопросов не задавалось. «Опыт подсказывал Рэю, какими качествами должен обладать человек для того, чтобы наладить эффективную работу ресторанов «Макдоналдс». И, поговорив с кандидатом полчаса, он мог определить, имеет ли тот такие качества или нет», – говорит Дж. Кеннет Пропс, 91-летний директор отдела лицензирования компании. Пропс начал свою вторую карьеру в бизнесе в 1962 году, когда перешел с должности управляющего по маркетингу компании «Стэндард ойл оф Индиана» в отдел недвижимости «Макдоналдса». «Но те, кто стал заниматься выдачей лицензий после того, как Рэй уехал на Запад, имели лишь смутное представление о том, как следует проверять франчайзи», – заметил Пропс.