Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире
Шрифт:
Информация от издательства
Издано с разрешения The Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University, owning and operating the Stanford University
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Changing on the Job: Developing Leaders for a Complex World by Jennifer Garvey Berger published in English by Stanford University Press.
Translation © 2021 by Mann, Ivanov and Ferber All rights reserved.
Джеффу Корреллу, декану высшей педагогической школы Университета Джорджа Мейсона, и Робину Бэйкеру, директору Новозеландского совета по научным исследованиям в области образования. Вы лучшие лидеры для меня. Эта книга появилась не в последнюю очередь благодаря вашей неизменной поддержке. Но, помимо этого, вы создали для меня возможности меняться на работе, совмещая обучение с выполнением задач
Введение
Мы блуждаем в пустыне, сами того не замечая. Трудности современной эпохи вызваны экологическими, социальными и технологическими изменениями в масштабах, невообразимых еще полвека назад. Методы управления компаниями чрезвычайно важны не только для них самих: они могут изменить ход событий на планете. Мы должны объединить наши усилия, чтобы добиться больших и более осознанных изменений, чем когда-либо в истории человечества. Довольно серьезная задача, и вряд ли мы с ней справляемся, по крайней мере сейчас. И все же при должном старании эта цель достижима. Но какие именно усилия нужно приложить? С чего начинать?
Несколько тысячелетий назад у наших предков существовала четкая система ритуалов перехода от одного жизненного этапа к другому. Некоторые были потенциально опасными, другие – общинными и поддерживающими. Если бы вы жили в то время, то с ранних лет знали бы свой путь. Верили бы, что, следуя по определенному пути, однажды достигнете зрелости, мудрости и уважения окружающих. Это не всегда становилось бы легкой и приятной прогулкой, но существовали бы ориентиры. И по ним можно было бы судить о следующем шаге. Сегодня мы пользуемся разными картами. Вы можете забить в поисковике мой адрес и посмотреть спутниковый снимок крыши моего дома. Или пойти в отдел кадров и увидеть, как связаны рост зарплаты и производительность. И понять, как действовать для дальнейшего повышения дохода. Можно приехать в незнакомый город и ввести адрес в GPS-навигатор. И приятный женский голос расскажет, где повернуть и сколько времени осталось до прибытия в пункт назначения.
Но при всех новых возможностях мы потеряли то, что было тысячу лет назад у наших предков, – знание того, чего мы сможем достичь в течение жизни. Карты Google не покажут пересечения наших идей и взаимоотношений с высоты 2 км. GPS-навигатор не найдет новый маршрут, если в 40 лет вы сделали неправильный поворот. И ни один отдел кадров не подскажет, куда двигаться и на какую гору взбираться, чтобы реализовать свой потенциал и проявить себя лидером другим, более полезным способом. Даже с учетом всех новых технологий и карт мы до сих пор не знаем, как думать, говорить, ощущать себя и жить, чтобы преодолеть невероятно сложный ландшафт настоящего и пройти через извилистый лабиринт противоречивых возможностей и проблем будущего.
Книга, которую вы держите в руках, призвана в этом помочь.
Даже в современном мире есть некий алгоритм или предсказуемость в развитии взрослого человека. По сути это карта, которая поможет преодолеть переходные этапы в жизни, а также оказать поддержку другим людям. Так мы не только избавимся от тревоги и растерянности, но и научимся работать вместе над достижением целей. Появятся совершенно новые решения, в отличие от существующих, которые лишь усугубляют ситуацию.
Моя книга предназначена читателям, заинтересованным в понимании форм и особенностей развития взрослых людей. Она адресована и тем, кто ищет поддержки в росте и развитии или хочет помочь в этом другим, а чаще – и то и другое. Это очень важно. Нередко мы ждем от людей мыслей и действий, до которых они еще не доросли. И не всегда знаем, как мотивировать окружающих приобрести новые навыки. При чтении в первую очередь вы, скорее всего, будете думать о себе и своем развитии. Но потом наверняка вспомните коллег и найдете способы их поддержать.
Я разбила книгу на три части, чтобы помочь разным типам читателей. Часть I «Возрастание сложности» предназначена для желающих погрузиться в теорию развития взрослого человека. Понять, как это работает, как определяются этапы и как мы можем меняться в течение жизни. В главе 1 содержится обзор теории и объясняется, почему она нужна. Глава 2 предлагает более глубокий взгляд на развитие взрослых с большим количеством примеров. Она позволит разобраться в отдельных аспектах теории и узнать, как выглядят разные формы сознания в организационной сфере. Глава 3 дает представление об измерении. О том, какие вопросы можно задать себе и другим, как научиться прислушиваться и делать предположения о развитии людей вокруг нас. Вместе эти главы представляют собой глубокий, но – надеюсь – увлекательный взгляд на одну из самых действенных теорий о том, как мы осмысляем окружающий мир. И почему иногда смысл событий от нас ускользает.
В части II «Помогаем расти» мы перейдем к тому, как обеспечить развитие сотрудников в организациях и как повлиять на людей, которые, возможно, не заинтересованы в росте. Эти главы будут полезны всем по-разному в зависимости от возможности воздействовать на других. В каждой следующей рассматриваются всё более крупные группы и системы. Глава 4 посвящена взаимосвязи развития и тренингов. Она будет полезна тренерам, организационным консультантам и всем, кто работает с каждым человеком индивидуально. Глава 5 затрагивает работу с большими группами, в ней говорится о программах повышения квалификации и тренингах. В 6-й мы поднимемся на более высокий уровень обобщения и рассмотрим кирпичики, из которых слагается профессиональное развитие любого рода. Увидим, что помогает людям расти и учиться. Каждый подход ориентирован на тех, кто поддерживает рост и развитие сотрудников: специалистов по организационному развитию, кадровиков, а также фасилитаторов и экспертов по лидерству. Если вы руководитель, то тоже извлечете пользу. Ведь если мы целенаправленно развиваем организацию, то заботимся о росте сотрудников не меньше, чем о расширении бизнеса.
Часть III «Меняемся на работе» переносит возможность меняться на работе на нашу повседневную жизнь. Вообразите мир, где трудовая деятельность – основа и смысл развития личности. Если часть II рассматривает отдельные события, врывающиеся в размеренное течение рабочей жизни, такие как тренинги или программы развития, то третья затрагивает непосредственно трудовые будни. Я большой сторонник тренингов и других мероприятий по обучению и развитию. Более того, зарабатываю их проведением. Но если намереваться изменить мир, то нужно сконцентрироваться на любых, даже самых незначительных изменениях. Обратить внимание на то, что происходит каждый рабочий день, а не по особым случаям. Главу 7 мы написали вместе с Китом Джонстоном. В современном мире лидерам все сложнее справляться со сложностью и неопределенностью. Возможно, наши советы помогут. В главе 8 содержатся практические рекомендации, как внедрить эти идеи в повседневную рабочую жизнь.
Я постаралась сделать понятными идеи роста и развития. И прояснить, как этим процессам можно способствовать. Кроме того, мы по-новому взглянем на инструменты и способы, призванные помочь расти как нам самим, так и другим. Теория развития взрослого человека возникла сравнительно недавно. Прямо сейчас мы создаем будущее, изучая, как эти идеи могут быть использованы. И хотя эта книга, к счастью, закончена, на самом деле все только начинается. А именно обсуждение того, как поддержать самих себя и других в развитии и внести свой вклад в спасение терпящего бедствие мира. Если бы только каждый поверил в то, что рабочее место может служить отправной точкой для приобретения мудрости, в которой так нуждается мир, открылись бы новые возможности для изменения трудовой жизни в будущем. Простор для нашего развития – вот настоящая проблема современности, а вовсе не уменьшение запасов нефти, железных руд или золота. По-настоящему сложно создать более сострадательную, осмысленную и здоровую атмосферу для взаимодействия людей и остальных существ на этой хрупкой планете. Приглашаю вас к диалогу. И с нетерпением жду рассказа об открытиях, которые ожидают каждого по мере продвижения к концу книги.
Часть I. Возрастание сложности
Глава 1. Начинаем разбираться
Скорее всего, вам знакома такая ситуация.
Старший вице-президент небольшой корпорации обратилась ко мне за помощью [1] . Ее отдел только что реорганизовали и создали новое подразделение, призванное разобраться с накопившимися за годы проблемами. Пока его сотрудники формировали свои цели и видение, среди оставшихся нарастало недовольство. Реорганизация лишила некоторых сотрудников их участков работы. Они чувствовали себя чуть ли не обворованными и не сдерживали раздражения. Вице-президент заметила, что конфликты разгораются на всех направлениях и прежде неидеальное взаимодействие сотрудников становится вовсе невозможным. Если люди не научатся понимать друг друга и справляться с разногласиями, разрозненность усугубится даже по сравнению с ситуацией до реорганизации. Вице-президент подумала, что на пользу команде пойдет выездной семинар. За несколько дней нужно было пройти базовую программу по развитию навыков слушания и тестам на тип личности Майерс – Бриггс, чтобы улучшить атмосферу в коллективе и взаимопонимание сотрудников. Целью семинара было, с одной стороны, донести до сотрудников смысл новой структуры, а с другой – развить навык слушать друг друга и разрешать неизбежные конфликты. Мы обсудили дату, клиент нашла площадку, и я купила авиабилеты.
Первый день семинара оказался фантастическим. Сотрудники были не так разобщены, как мне казалось, и горели желанием освоить новые приемы взаимодействия. В конце первого дня до меня дошли слухи о двух участниках из недавно организованного подразделения. Утром я обратила на них внимание, и стало очевидно, что эти люди ненавидят друг друга. При других они были сдержанными, вежливыми и немногословными, но каждый выглядел так, будто бросится на другого при малейшей провокации. Как я упустила это в первый день? Потому что видела проблему в конфликте между разными подразделениями отдела, а не внутри одного. Я построила первый день семинара так, чтобы смешать сотрудников разных подразделений. Ведь этот выезд, в конце концов, был посвящен командообразованию. Только когда мы перешли к стратегии и подразделения собрались вместе, я увидела то же, что и вице-президент. Уровень тревоги в коллективе возрос. Группы людей с опаской наблюдали за «героями», и легкость прошлого дня испарилась. Больше никто не подтрунивал друг над другом и не смеялся. Я подошла к своей клиентке в перерыве и попросила описать этих двоих. «Они ненавидят друг друга, – сказала старший вице-президент. – Еще одна проблема отдела». Выяснилось, что один из них – начальник, а второй – подчиненный. Первый (Джейкоб) полагает, что второй (Перри) вышел из-под контроля. Джейкоб считал Перри белой вороной. Человеком, который постоянно нарушает правила и никому не подчиняется. Подчиненный, напротив, считал начальника идиотом, который слепо следует инструкциям и игнорирует здравый смысл и очевидные факты. Ранее обоим сделали замечание о неприемлемом поведении. Джейкоб написал план поведения, который Перри должен был завизировать по окончании. В противном случае его уволили бы. В этот момент, под теплым калифорнийским солнцем, я поняла: весь семинар с отвлечением от работы целого отдела на два дня был вызван в значительной мере поведением двоих сотрудников. Их открытая вражда оказывала разрушительное воздействие на культуру и работу всего отдела. Два сотрудника, которые ненавидят друг друга, вовсе не отдельный, менее значительный вопрос на повестке дня. Напротив, их несложившиеся взаимоотношения лежат в основе системы отрицательных чувств, охвативших отдел. И у этих сотрудников не просто разные мнения о вещах. Им не нужны дополнительные навыки, чтобы повысить свою производительность в работе. Возможно, их взгляды на мир настолько различаются, что они никогда не поймут друг друга. Я знала: если пустить конфликт на самотек, то мы не достигнем цели семинара и он вообще не принесет пользы. Это как дать средство от отеков больному птичьим гриппом. Узнав о вражде сотрудников слишком поздно, я переставила некоторые пункты программы и ввела новые упражнения. Семинар удалось закончить с более четким представлением о проблеме и гораздо менее ясными идеями ее решения.
1
Все примеры представляют собой компиляцию случаев, с которыми я работала в качестве исследователя, тренера или фасилитатора. Ни один пример не описывает конкретный случай, поэтому все имена и идентификационные признаки вымышленные.