Чтение онлайн

Однако в деле от тех же людей ожидают совсем иного типа поведения. Войска SAS сражаются маленькими подразделениями, часто отрезанными от своей базы, и без присутствия офицера. Есть командир подразделения, но он может не иметь формального звания и его, вероятно, будут называть просто «боссом». Люди, которых на парадном плацу иронически называют «сэр», теперь становятся «мистерами» либо к ним обращаются просто по имени. Тот же сержант, который ругал бойца за малейшее нарушение формы одежды, теперь может терпеть шутки по поводу «парадных идиотов». Звание, иерархия и привилегия под огнем заменяются совсем иным набором основных правил [229] .

В действительности полковник Дэвид Стирлинг, который вначале предложил сформировать SAS, указывал, что самое маленькое подразделение в парашютно-десантных или диверсионно-десантных организациях состоит из 8-10 человек во главе с неформальным офицером, который отвечает за подразделение. Стирлинг настаивал на уникальном явлении в военной истории — боевом модуле из 4 человек. В SAS, писал Стирлинг, «каждого из 4 человек тренировали до высокого общего уровня умений в широком спектре возможностей SAS и, кроме того, каждого человека готовили так, чтобы он был, в соответствии с его способностями, в высшей степени компетентным по крайней мере в одной сфере. При осуществлении операции — часто в кромешной темноте — каждый боец SAS в каждом модуле в полной мере имеет собственное индивидуальное понимание и суждение».

В действительности Стирлинг настаивал на цифре 4, чтобы предотвратить возникновение ортодоксального лидерства. Опасность того, что каждый человек действует как незакрепленная пушка, минимизировалась отбором чрезвычайно мотивированных командных игроков. Результатом стала организация, описываемая как «уникальная военная демократия... в которой человек, если он преуспевает, обменивает свой прежний класс и даже идентичность на принадлежность к касте, связанной, как любая семья». Именно интенсивная подготовка и обязательность делает возможным то, что одно и то же подразделение, когда того требует случай, действует и авторитарным, и демократическим образом [230] .

Бизнес также нуждается в разном поведении во время обычных операций и в период кризиса. На самом деле, сегодня многие фирмы создают кризисные центры, разрабатывают планы непредвиденных обстоятельств и устройства перехода на аварийный режим. Но мало таких, которые реально учат всех своих работников действовать двумя контрастирующими способами. Нынешняя концепция кризисного менеджмента должна создать «теневой менеджмент», который ждет в резерве, готовый в чрезвычайных обстоятельствах взять на себя власть. Его способность это сделать во многом зависит от доступа к информации и контроля над коммуникациями. Например, Southern California Edison, работающая на атомной станции San Onofre Nuclear Generating Station, создала сложную аварийную информационную систему, которая использует дистанционные датчики, голосовые и видеоканалы для связи своего кризисного командного центра с полевыми подразделениями [231] .

По мере того как мы все дальше продвигаемся в период быстрого экономического и политического развития, неравномерно перемежающегося технологическими достижениями и катастрофами, мы можем ожидать, что кризисы будут следовать один за другим — начиная от нападений террористов и падения производства до внезапных международных кризисов. Утечка нефти в Exxon, крах банка Continental Illinois, волна ссудо-сберегательных провалов, банкротство А. Н. Robins Company после обнаружения проблем со здоровьем, связанных с его внутриматочным контрацептивом Dalkon Shield [232] , только заставляют задуматься о разнообразии кризисов, с которыми может столкнуться бизнес.

Каждый из них влечет огромное изменение власти, когда обвиняют «козлов отпущения», появляются новые лидеры, а другие дискредитируются и заменяются. Но увеличивающаяся вероятность кризиса в период революционных перемен наводит на мысль, что мы увидим, как кризисные команды и двуликие организации распространяются в мире бизнеса и становятся обычной частью гибкой фирмы завтрашнего дня.

После Второй мировой войны в Австрии была заключена сделка между двумя основными политическими партиями, гарантирующая, что та из них, которая выиграет высший пост, назначит на второй по значению пост члена оппозиционной партии и так далее, на всем пути вниз, включая рядовых членов профсоюза. Эта система proparz означала, что на всех ключевых постах в государственных компаниях, банках, страховых компаниях и даже в школах и университетах «красные» социалисты будут перемежаться «черными» консерваторами [233] . Сегодня мы находим адаптацию этого, скажем, в Японском банке в Калифорнии, где на каждом уровне иерархии японцы чередуются с американцами, таким образом гарантируя, что Токио получает поток информации, увиденной глазами японцев, не просто сверху, но со многих уровней организации. Власть на вершине подкрепляется постоянным потоком понимания, зарождающегося одновременно во многих слоях. Так как фирмы становятся глобальными, несомненно, многие попытаются применить австрийский и японский подход.

В подразделениях Советской армии традиционно были не только военные командиры, но и прикрепленные к ним политработники. В то время как военный офицер отчитывался по военной линии высшему командованию, политические офицеры отчитывались перед коммунистической партией. Цель состояла в том, чтобы сохранить подчиненность армии партии. В бизнесе мы также видим «комиссаров», выбранных сверху и насажденных в нижестоящие единицы, чтобы они следили за положением дел и докладывали наверх, скорее по особым каналам, чем по обычной иерархии.

Здесь вместо одного есть два основных информационных канала, что нарушает строгий одноканальный характер бюрократии. Это также отражает глубокое недоверие, с которым высший менеджмент относится к информации, полученной по обычным каналам.

По мере того как изменения ускоряются, а предсказуемость падает, СЕО будут использовать «комиссаров», чтобы обойти бюрократию по краю поля в отчаянной попытке сохранить контроль.

Лучший из уцелевших примеров феодальной организации мы находим в университете, где каждый факультет — владения барона; профессора классифицированы и правят имеющими ученую степень ассистентами, которые составляют корпус крепостных. Феодальное владение встроено внутрь бюрократической административной структуры университета (и часто пребывает в состоянии войны с нею). Еще один пример — конгресс США, где 535 избранных «баронов» правят огромным бюрократическим штатом.

Подобное сочетание индустриальной бюрократии с феодальным баронским владением находим в бухгалтерских фирмах Big Eight, в крупных адвокатских конторах, брокерских домах и в вооруженных силах, где каждая служба — армия, флот или военно-воздушные силы — весьма независимое поместье. Генералы и адмиралы, ответственные за них, могут иметь больше реальной власти, чем высокопоставленные штабные офицеры, которые не командуют войсками.

В «баронских владениях» бароны воюют друг с другом, часто образовывая альянсы, чтобы ослабить центральный контроль. Такие феодальные элементы, которые мы могли бы назвать «остаточной вассальной зависимостью», мы до сих пор встречаем и в бизнесе.

Джордж Мастере, инженер со стажем, работавший в нескольких электронных предприятиях США, который теперь является административным помощником Филипа Эймса, корпоративного VP в одной из крупнейших компьютерных фирм мира. Если бы кто-то из персонала потрудился проверить, обнаружилось бы, что Мастере пришел в компанию вскоре после того, как там появился Эймс. Если бы проверка пошла дальше, выяснилось бы, что то же самое произошло в компании, в которой они оба работали до того, как заняли свои нынешние посты. И в той, где работали раньше. Сильно пьющие приятели, так же как и товарищи по работе, Мастере и Эймс социализируются вместе. Они и их жены вместе проводят отпуск. Мастере и Эймс (люди реальны, но имена изменены) проработали вместе больше 15 лет. Мастерс всегда следовал за Эймсом, когда тот перескакивал на следующий более высокий пост.

Эта модель, назовем ее «честолюбивыми устремлениями» или «ездой по проложенной кем-то дороге», встречается почти в любой фирме. Поскольку она значительно ослабляет потребность в коммуникации — двое людей знают друг друга так хорошо, что каждый может предугадывать реакции другого, — она весьма эффективна для некоторых целей, хотя нарушает формальные кадровые правила, требующие «объективного» отбора.

Психология «вассальной зависимости» чрезвычайно сложна, она включает в себя все — от менторства до обмена финансовыми, сексуальными и другими одолжениями. Однако по сути это система скорее феодальная и субъективная, чем бюрократическая и безличная.