Чтение онлайн

Экономическая целесообразность идеи оценивалась с точки зрения расчетной маржинальности и минимального допустимого объема продаж, при котором обеспечивается операционная самоокупаемость, т. е. очень консервативно, без учета прибыли и окупаемости проекта. В результате был определен минимальный объем продаж и можно было переходить к выбору оборудования.

Выбор оборудования имел непосредственное отношение к прибыльности проекта. Рассмотрев все альтернативные варианты с учетом объемов выпуска продукции, остановились на очень современном высокопроизводительном, высокоточном, надежном и дорогостоящем упаковочном оборудовании с мультиголовкой в качестве весового дозатора. Несмотря на желание сначала купить оборудование подешевле и на нем приобрести опыт, прикидочные расчеты показали неоспоримую целесообразность подобного решения, которая объяснялась следующими соображениями:

– проект будет эффективен только при большом объеме выпуска, и на объем выпуска необходимо ориентироваться сразу. Потребовалось бы большое число единиц непроизводительного и «медленного» недорогого оборудования для решения задачи выпуска аналогичного объема продукции, что в целом получалось дороже;

– за счет компактности расположения требуются меньшие, относительно объемов выпуска, производственные площади. Для выпуска аналогичного объема продукции на оборудовании с более низкой производительностью потребовалось бы большее количество оборудования и персонала и, соответственно, значительно большая производственная площадь;

– потребляемые мощности (электричество, вода, сжатый воздух) существенно ниже;

– минимальный персонал. Меньшее количество требуемых работников за счет более высокой производительности, а также минимальный обслуживающий персонал. Производитель оборудования находился в получасовой доступности и мог осуществлять срочное сервисное обслуживание и ремонт, что тоже явилось существенным плюсом в пользу его выбора;

– дорогостоящее оборудование, естественно, имело больший ресурс, было более современным и надежным, существенно выигрывало по шумовым и другим показателям, позволяющим обеспечить комфортную работу многочасовой смене сотрудников.

Но самым главным достоинством являлась точность фасовки маленьких пакетов.

Фасовка сыпучих продуктов, особенно недорогих, как правило, осуществляется при помощи объемных дозаторов. Это так называемые «стаканчиковые» дозаторы, работающие по принципу калибровки объема стаканчика под задаваемый вес фасовки. Естественно, что точность фасовки объемных дозаторов невысока. Поэтому в стандартах на фасовку сыпучих продуктов, допустим орехов, регламентируется стандартный допуск в +1,5 грамма. В процентном соотношении по отношению к 100-граммовым пакетам это 1,5 %, но по отношению к 30-граммовым пакетам это уже 5 %, что существенно может отразиться на расходе сырья. Так вот, наличие высокоточного оборудования позволяет работать в более узком диапазоне допусков, что в случае с 30-граммовыми пакетами может окупить издержки на покупку дорогого оборудования в течение 2–3 лет.

Именно этот расчет самоокупаемости оборудования склонил окончательно к выбору дорогостоящего оборудования.

Таким образом, при моделировании процессов и предварительных расчетов «на бумаге» все выглядело хорошо. Оставался вопрос реализации радужных планов по производству и дистрибуции орехов.

Сотрудники Санэпиднадзора одобрили переоборудованный под пищевое производство ангар-гараж, оборудование было закуплено и установлено, персонал обучен, изготовлена упаковочная пленка… словом, организована структура по фасовочному производству пивных орехов.

Некоторые функции структуры выполнялись сторонними организациями, т. е. осуществлялись на принципах аутсорсинга. При ЗСБ очень удобно, выгодно и полезно исключить непрофильный бизнес в рамках молодой компании.

Например, при небольших объемах, возможно, имело бы смысл фасовать орехи на чужих мощностях. Но при амбициозных планах по требуемым объемам продаж, помимо потерь в деньгах, такой подход мог привести к нежелательным последствиям с точки зрения потери качества и дисциплины производства и поэтому был неприемлем.

Другой пример: наличие автопарка существенно отвлекает силы молодого предприятия, и не факт, что позволит что-либо сэкономить. Услуги наемного транспорта широко развиты, оптимальны с точки зрения цены и используемого времени, и, соответственно, транспортные услуги выгодно передать на аутсорсинг.

Интерес представляла реверсная поставка орехов. Пока собственная дистрибуция медленно «раскачивала» рынок и с огромным трудом распространяла пивные орехи в общем ассортименте бакалейной группы продуктов, оптовики/пивники успешно стартовали продажи. Пивники заказывали фурами. Ждать оплаты не было нужды, так как в рамках реверсных поставок осуществлялись взаиморасчеты. Вопрос оборотных средств решался автоматически. Обе стороны выигрывали: стоимость поставки отсутствовала (использовали одни и те же фуры). Пивники недорогими орехами выплачивали бонусы своим покупателям и зарабатывали вторично.

В целом идея использования пивной дистрибуции оказалась интересной и работоспособной. Вскоре у пивников появилась мода на орехи. На «обслуживание» переходило все большее число пивников, в основном из списка лидеров рынка. Необходимый объем выпуска продукции в течение года позволил выйти на устойчивую самоокупаемость.

Проблема возникла неожиданно и очень резко сломала размеренное развитие фасовочного предприятия. Сильнейший кризис 1998 г. в России изменил соотношение местной валюты, рубля, к доллару. В течение короткого времени, в течение нескольких недель, стоимость доллара США выросла с 6 руб/долл. до 24 руб/долл. Это означало, что импортная продукция должна была бы вырасти в цене чуть менее чем в 4 раза. Естественно, что по такой цене импортная продукция продаваться не будет.

Абсолютное большинство пивных лидеров рынка на момент кризиса импортировали пиво и сразу перестали его ввозить. Они понимали, что продавать по ценам в 3–4 раза выше прежних не удалось бы. Покупательная способность резко упала. Даже старые цены воспринимались с трудом. О продажах по новым ценам не могло быть и речи, а продажи по низким ценам, в убыток, не входили в планы импортеров. Рынок импортного пива замер. Вагоны, составы с пивом встали на границе и не проходили таможню по причине того, что валютная стоимость таможенных платежей была соизмерима с рублевой стоимостью пива.

Кроме того, пивникам необходимо было подсчитать убытки от дистрибуции пива в рублях. Дело в том, что дистрибуция пива осуществлялась с 1—2-месячной отсрочкой и, соответственно, на возвращенные из дистрибуции рубли можно было приобрести в 4 раза меньше долларов США и, соответственно, пива. Помимо этого, на складах находилось большое количество товара, подлежащего переуценке и продаже «в убыток». Это был полный коллапс рынка импортного пива… и не только… мы полностью зависели от пивного рынка.

Сырье для пивных пакетов (в нашем случае – фисташки и арахис) также являлось импортным. Из-за серьезных объемов и желания удешевить поставки сырье уже завозилось в страну под наш заказ и приобреталось в пересчете рублей на доллары с учетом текущего курса…

Подведем итоги. Пивникам наша продукция (зафасованная «под заказ») не нужна, они отказываются от нее. Организовано производство, инвестированы немалые средства в подготовку структуры и приобретение оборудования, имеется стратегический 2-месячный склад сырья и расходных материалов. Коллектив ждет зарплату. Поставщики по плану везут сырье. Собственные продажи возможны только с учетом старых (теперь уже убыточных) цен. Ожидаются невозвраты денежных средств, вызванные остановкой продаж и уходом с рынка, банкротством компаний. В лучшем случае – возвраты товара и возврат средств из дистрибуции с большими курсовыми убытками…