Чтение онлайн

3. Недооценка не изменяется сколько-нибудь значительно во время работы за исключением последних трех недель перед завершением по графику 2).

Четко расставленные вехи - это большая услуга бригаде, и она вправе ожидать ее от руководителя. Смутные, неясные вехи - тяжкое наказание. Это помехи, они скрывают истинное положение вещей до тех пор, когда уже ничего нельзя исправить, они подрывают моральный дух коллектива. А хроническое отставание от графика разлагает коллектив окончательно.

"Другие все равно опаздывают" Мы на день отстали от графика, ну и что? Кто станет волноваться из-за одного дня? Мы сделаем это дозже. И многое другое мы тоже откладываем на потом.

Бейсболисты знают о существовании дара, не зависящего от физической силы человека. Это - настыр-ность. Ею непременно наделены великие игроки и великие команды. Это способность бегать быстрее, чем нужно, двигаться живее, чем нужно, быть упорнее, чем нужно. Такой дар необходим и большим коллективам программистов. Настырность означает умение найти дополнительные резервы, второе дыхание, позволяющее группе справиться с обычными неприятностями, предвидеть маленькие катастрофы и избежать их. Расчетливый ответ, размеренные усилия - это холодные компрессы, которые охлаждают пыл. Как мы уже видели, необходимо беспокоиться, даже если мы отстаем от графика всего на один день. Такие отставания накапливаются, приближая катастрофу.

Но далеко не каждое отставание от графика должно служить поводом для беспокойства. Какой-то расчет в действиях руководителя должен быть, пусть даже это охлаждает пыл работника. Но как определить, чем чревата та или иная задержка? В этом деле незаменима схема PERT или метод критического пути. Он показывает, кому чего не хватает, и кто оказался на критическом пути, где любые задержки отодвигают сроки окончания всей работы. Кроме того, сетевой график показывает, до каких пор могут нарастать задержки, не приводя нас на критический путь.

Метод PERT, строго говоря, является усложнением метода критического пути, где устанавливаются три отрезка времени для каждого события, соответствующие различным вероятностям выполнения их в установленные сроки. Я не считаю, что такое усовершенствование стоит дополнительных усилий, но для краткости я буду называть любой сетевой график с критическим путем схемой PERT.

Подготовка схемы PERT - наиболее трудоемкий втап ее использования. Составление сетевого графика, установление зависимостей и определение этапов требуют очень больших затрат на планирование на самых ; ранних этапах проекта. Первая схема всегда ужасна, и немало изобретательности придется приложить, прежде чем получится вторая.

В ходе выполнения проекта схема PERT разоблачает деморализующую отговорку: "Другие все равно опаздывают". Она показывает, как избежать критического пути и что делать, если задержка все-таки произошла.

Сор в избе

Когда младший руководитель замечает, что его маленькая группа отстала от графика, он далек от мысли сейчас же бежать к начальству с этим плохим известием. Может быть, группа сумеет поправить дела. Или он сам придумает что-нибудь, чтоб справиться с проблемой. Так зачем же беспокоить начальника? Младший руководитель для того и существует, чтобы справиться с такими проблемами. А у старшего руководителя без того достаточно забот, требующих его внимания и участия, так что сам он не ищет новых хлопот. И сор оставляют в избе, заметают под коврик.

Но каждый старший руководитель нуждается в информации двух видов: о происшествиях, требующих его вмешательства, и о положении дел, сообщаемом для сведения3). Для этой цели ему нужно знать о положении во всех группах. Однако получить правдивую картину очень трудно.

Именно здесь сталкиваются интересы старшего и младшего руководителей: младший опасается, что если он доложит о своих проблемах, то "начальство примет меры". А в случае его вмешательства младший руководитель не волен поступать по-своему, его власть уменьшается, нарушаются другие планы. Поэтому пока младший руководитель считает, что он может справиться сам, он не посвящает старшего в свои затруднения.

В распоряжении старшего руководителя есть два метода, позволяющие обнаружить "сор в избе", и он должен использовать оба. Первы-й заключается в том,

чтобы свести к минимуму конфликт между ролями п содействовать одинаковому взгляду па положение вещей. Второй метод рекомендует "заглядывать в углы".

Сглаживание противоречий между ролями. Чтобы свести к минимуму конфликт между ролями, старший руководитель прежде всего должен различать информацию, требующую вмешательства, и информацию о положении дел. Он должен приучить себя никогда нс вмешиваться в дела, с которыми могут справиться сами подчиненные, и никогда не принимать никаких мор, в то время, когда он просто знакомится с положением дел. Я знавал одного руководителя, который неизменно поднимал трубку и начинал отдавать распоряжения, не дочитав до конца даже периого абзаца доклада, информировавшего о положении дел. Очевидно, что такая реакция руководителя лишает его возможности получить полную информацию.

И, наоборот, когда младший руководитель знает, что его начальник воспримет доклад без паники или без попыток вмешательства, он склонен честно обрисовывать положение дел.

Очень полезно все собрания, совещания, конференции разделять на чисто информационные и те, на которых принимаются решения, и строго придерживаться этого разделения. Конечно, начальник может принимать решения и сразу после информационного совещания, если он считает, что дело нс терпит отлагательств. Но каждый, по крайней мере, должен знать, чем это вызвано, а старший руководитель обязан дважды подумать, прежде чем сделать это.

Как заглянуть в углы. Тем не менее начальник должен иметь в своем распоряжении методы, позволяющие узнать истинное положение дел, неважно с помощью ли руководителей низшего ранга пли же самостоятельно. Схема PERT и ее частые, строго расставленные вехи являются основным источником такой информации.

Отчет, показывающий как вехи, так и реальное положение дел, является ключевым документом. В табл. 14.1 представлен отрывок из такого отчета. Этот отчет указывает на некоторые затруднения. Спецификации на несколько компонент не утверждены в срок. Внешняя документация (руководства) тоже не утверждена, и автономные испытания (альфа-тест) продукта не закончены.

Такой отчет служит темой собрания, назначенного на 1 февраля. Вопросы для обсуждения известны всем, и руководитель группы, отвечающий за данную подсистему, должен быть готов объяснить причину опоздания, сказать, когда все будет закопчено, какие меры приняты, и, если нужна помощь со стороны руководства проекта или параллельных групп, указать, какая именно.

В. Выссотски из фирмы Bell Telephone Laboratories принадлежит следующее замечание: "Я обнаружил, что в качестве вех выполнения проекта полезно указывать как "назначенные", так и "ожидаемые" даты. Назначенные даты принадлежат руководителю проекта и представляют собой план последовательного выполнения проекта как единого целого, который априори рассматривается как вполне обоснованный и выполнимый. Ожидаемые даты принадлежат младшему руководителю, в чьей компетенции находится данная часть проекта, и представляют собой его точку зрения на то, когда работа будет завершена при наличии необходимых ресурсов. Ожидаемые даты не касаются руководителя проекта, он должен в основном заботиться о получении вовсе не приятных, оптимистических, пусть даже самозащитных, заниженных, а точных и беспристрастных оценок. Как только это будет осознано, руководителе проекта сможет ясно увидеть те направления, где он встретится с затруднениями, если не предпримет чего-нибудь заранее"4).

Подготовка схемы PERT входит в функции начальника и руководителей, отчитывающихся перед ним. Ее просмотр и. проверка, подготовка отчетов составляют круг обязанностей небольшой (1-3 человека) штатной группы, работающей непосредственно под эгидой старшего руководителя. Значение такой группы планирования и контроля трудно переоценить. В ее полномочия входит право выяснить у всех руководителей подразделений, когда они будут устанавливать или изменять вехи, и были ли нужные вехи достигнуты. Так как группа планирования и контроля берет на себя всю бумажную работу, то деятельность руководителей замыкается на главном - принятии решений.