Чтение онлайн

Кроме того, участники отвечали на прямые вопросы, такие как:

A, Можно ли с помощь о данных понятий описать, активировать, усвоить или передать другому навыки лидерства?

Б. Эффективны ли они как средство постижения сути лидерства?

B. Насколько они «подходят», т. е. выявляют или подчеркивают какую-либо структуру, которая расширяет или обогащает ваши способности к лидерству?

Паттерны и результаты

В том, что касается лидерства в организациях, с самого начала следует различать случаи делегирования а) общих служебных заданий и б) специальных или специфических отдельных операций (рис. 54).

Общие служебные задания можно определить как задачи, разделяемые более крупной системой, т. е. это текущие задания и контексты, которые принимаются и понимаются всей системой. Одной из первичных задач руководителя в связи с делегированием служебных заданий является профессиональный рост сотрудника в рамках задания и ограниченного им контекста. В число других задач входят: 1) определение технического задания, 2) определение ответственности, 3) определение взаимоотношений. Как правило, процедуры обоснования, используемые для подтверждения успешности такого делегирования, используют временные критерии, связанные с заданием и установленной системой служебного контроля.

Рис. 54. Некоторые ключевые понятия и вопросы, связанные с делегированием

Отдельные операции можно определить как новые или единичные задания, которые далее подразделяются на: 1) технические и 2) организационные операции. Технические операции можно также разделить на «количественные», поддающиеся количественной оценке, и «качественные». Процедуры обоснования для делегирования отдельных операций следует применять в большей степени ad hoc', т. е. они должны более соответствовать конкретной ситуации, чем в случае с должностными заданиями. Несмотря на значимость определения технического задания, ответственности и взаимоотношений для делегирования отдельных операций, приоритетными здесь являются «выравнивание» и то, как это задание вписывается в общую структуру системы.

Важнейшие аспекты делегирования

Два наиболее важных процесса, составляющих делегирование, можно охарактеризовать как а) определение проблемного про-

1 лат.
– для данного случая, для этой цели.

Пространства, включенного в делегируемое задание, и б) «выравниванием различных людей и уровней необходимых процессов. В число важнейших аспектов этих процессов делегирования входят:

1. Определить, что «обязательно знать» и «не обязательно знать», т. е. представление о какой части проблемного пространства ситуации должен иметь сотрудник, которому делегировано задание?

А. Проблемное пространство, соответствующее делегированию, может включать такие факторы, как статус вовлеченных в задание людей, величина риска, возможная конкуренция и т. д.

Б. Многие менеджеры - участники исследования были убеждены, что «в компании не должно быть секретной информации». Как отметил один из них, «если мой сотрудник узнает о чем-либо не от меня, то я уже не руководитель». (Создается впечатление, что руководитель знает меньше, чем человек, которому он отдает поручения.) Другой менеджер добавил: «Мне приходится работать так, как будто люди все знают, даже если они не знают ничего».

2. Выяснить, кого еще в компании следует поставить в известность о делегировании. Если другие члены команды, выполняющие в организации смежные функции, с удивлением обнаружат, что их сотруднику переданы определенные полномочия, а они об этом до сих пор ничего не знают, это может вызвать у исполнителя определенное замешательство и даже деморализовать его.

3. Обеспечить «выравнивание» ключевых фигур и уровней процессов, необходимых для выполнения задания. Одной из основных функций делегирования является обеспечение «выравнивания» по двум параметрам: 1) «выровнять» пространство восприятия сотрудников или членов команды и проблемное пространство, ограниченное данным заданием; и 2) «выровнять» различные уровни деятельности, связанной с данным заданием, чтобы «когда» и «где» задания (окружение) были конгруэнтны «что» (поведению), а «как» было конгруэнтно (или «выровнено с») «почему» и «кто», определяющим цель задания. Это поднимает вопрос о значимости логических уровней в контексте делегирования.

Логические уровни

Понятие логических уровней обучения и изменения как одного из механизмов в науках о поведении изначально сформулировал Грегори Бейтсон (1972) на основе математических трудов Рассела и Уайтхеда. Автором было сформулировано понятие «нейрологические уровни» как способ операционного применения введенного Бейтсоном понятия логических уровней и логических типов к человеческому общению и изменениям.

Логические уровни по существу связаны с базовой иерархией организации, в которой каждый уровень является более емким и обладает большим психологическим влиянием. Любая система деятельности, например, представляет собой подсистему, включенную в другую систему, которая, в свою очередь, входит в состав другой системы, и т. д. Этот тип взаимоотношений между системами порождает различные уровни процессов относительно той системы, в которой происходит действие.

В строении нашего мозга, языка и систем восприятия существуют естественные иерархии, или уровни опыта. Задача каждого уровня - организовывать и управлять информацией на подчиненном уровне. Какое-либо изменение на верхнем уровне обязательно повлечет за собой изменения на нижних уровнях; однако изменение нижнего уровня не обязательно скажется на верхних уровнях. Грегори Бейтсон определил четыре основных уровня обучения и изменения - каждый уровень является более абстрактным, чем лежащий ниже его, однако обладает большей степенью влияния на индивида. Этим уровням приблизительно соответствуют следующие:

Уровень окружения включает в себя специфические внешние условия, в которых имеет место наше поведение. Формы поведения, лишенные какой-либо внутренней карты, плана или стратегии, подобны коленным рефлексам, привычкам или ритуалам. На уровне способностей мы можем выбирать и изменять какую-либо форму поведения, а также адаптировать ее к более широкому ряду внешних ситуаций. На уровне убеждений и ценностей мы можем поощрять, запрещать или обобщать ту или иную стратегию, план или способ мышления. Идентификация, разумеется, консолидирует всю систему убеждений и ценностей в «ощущение себя». Несмотря на то, что каждый следующий уровень становится все более абстрактным по отношению к специфике поведения и сенсорного опыта, он оказывает все большее воздействие на наше поведение и переживания. Подведем итоги:

–  Факторы окружения определяют внешние возможности или ограничения, на которые человек вынужден реагировать. Отвечают на вопросы «где?» и «когда?».

–  Поведение складывается из отдельных действий или реакций, осуществляемых в окружении. Отвечает на вопрос «что?».

–  Способности направляют поведенческие действия и руководят ими посредством ментальной карты, плана или стратегии. Отвечают на вопрос «как?».

–  Убеждения и ценности обеспечивают подкрепление (мотивацию и разрешение), которое поддерживает или отвергает способности. Отвечают на вопрос «почему?».

–  Идентификация определяет общую цель (миссию) и формирует убеждения и ценности через наше самоощущение. Отвечает на вопрос «кто?».

–  Системные вопросы связаны с тем фактом, что все мы являемся частью более крупной системы, которая охватывает, помимо отдельных людей, команды, группы, профессиональные сообщества и даже глобальные системы. Отвечают на вопрос «кто еще?».