Чтение онлайн

3. Вы когда-нибудь поручали кому-нибудь еще проводить совещания команды?

4. Кто определяет критерии и способы определения успеха команды?

5. На совещаниях вашей команды Вы говорите более чем 10 % от времени совещания?

6. Если бы Вы были в отпуске, собиралась бы Ваша команда на совещания без Вашей специальной установки и организации этого совещания?

7. Прерываете ли Вы высказывания других, чтобы сделать Ваше замечание?

Как говорится на сайтеесли Вы руководитель реальной команды, то Ваши ответы должны быть следующими:

1. Нет.

2. Никогда.

3. Председатель собраний регулярно меняется.

4. Вся команда.

5. Нет.

6. Они хотели бы.

7. Нет, никогда.

Команда создается только при демократическом управлении. Во всех остальных случаях это все что угодно – группа ценных специалистов на «прикорме» директора, боевой отряд администрации – только не команда единомышленников. Команда всегда имеет общие цели и единую стратегию их достижения, каждый член команды реализует те аспекты, которые может наиболее успешно достичь. То есть на пути к единой цели существует масса более мелких, которые распределяются между членами команды. И от того, как сплоченно команда действует, будет зависеть, сможет ли она достичь своей единой цели. А для этого все члены команды должны обмениваться информацией, обсуждать ее, предлагать способы решения, выслушивать критику, принимать или отвергать эту критику, усовершенствовать предложенный путь движения к целям, то есть из человекороботов люди превращаются в главную силу достижения командной цели.

И такое командное сплочение ни при авторитарном управлении (когда слышен только голос хозяина), ни при либеральном управлении (когда начальство управляет примерно так, как добрый барин своими крестьянами в крепостнической России) невозможно. Только демократическое управление дает возможность существования целеустремленного и мобильного коллектива. У него настоящая кипучая, интересная жизнь. Необязательно – простая жизнь. Но только в команде люди способны отказываться от чего-то и не испытывать при этом обиды на руководство, поскольку они сами принимали осознанное решение.

В некоторых случаях они могут даже мотивированно пойти на снижение заработной платы, и это будет коллективное решение, а не спущенный сверху приказ, с которым обычно персонал не соглашается. Между прочим, по денежному вопросу сразу можно определить, что перед вами – команда, готовая к самоограничениям в критической ситуации, или просто группа людей, которую хозяева красиво именуют «своей командой».

«Хозяйская команда» на урезание денежного пособия не согласится, личные интересы тут будут преобладающими. А демократическая команда пойдет на такой шаг, если перед ней встанет вопрос: распасться или преодолеть экономические трудности, но сохранить специалистов. Как правило, выбирается второй путь, хотя он и более болезненный и тяжелый.

Кеннет Т. Гаффей пишет, что задача лидера команды состоит не в том, чтобы ставить перед командой какие-то цели, а в том, чтобы так ее организовать, что сами члены команды начинают формулировать цели и находить пути для их достижения. Поэтому лидер должен спокойно относиться к тому, что вроде бы власть у него ускользает между пальцев. На самом деле не ускользает. Хороший лидер должен уметь выпускать эту власть, когда необходимо, и забирать, когда нужно твердо провести команду на каком-то отрезке пути.

Наталья Денисовна, будучи по природе человеком мягким, но решительным, отлично сумела справиться с этим нелегким постом. Сотрудники смогли принять ее в качестве лидера, несмотря на то что она не была выдвинута из их среды, а «пришла по назначению». Обычно это бывает несколько сложнее. И в какой-то мере на успех такого внедрения повлияла ситуация в стране. Но так будет не всегда. В более благополучное, некризисное, время процесс вхождения во власть будет сложнее. Главное, чтобы устанавливающий новые отношения в коллективе человек обладал качествами демократического лидера. Тогда он создаст и настоящую команду.

Джон Коттер, например, предлагает восьмиступенчатую модель изменений преобразования раздробленного коллектива в полноценную команду.

1. Ощущение безотлагательности.

Любые изменения начинаются с понимания того, что они необходимы, то есть безотлагательны. Для создания доказательной базы рекомендуется исследовать рынок и конкурентоспособные факторы, обеспечив этой информацией организацию. Обсуждая угрозы и возможности на рынке, а также сильные и слабые стороны организации, нужно убедить всех, что фирме необходимо эффективно ответить на изменяющиеся условия.

2. Руководящая коалиция.

На втором этапе создается Руководящая коалиция – группа людей с достаточной властью и доверием, которые будут вводить эти изменения. Обычно назначается исполнительная команда, которая отвечает за организацию. И на этом этапе делается распространенная ошибка – процесс изменения делегируется сотрудникам с меньшей властью или кому-то, кто не пользуется доверием персонала, что и приводит к оглушительному провалу. Руководящую коалицию нужно набирать из людей, которым доверяют сотрудники и которые смогут сделать изменения реальностью.

3. Развитие видения и стратегии.

Главная задача Руководящей коалиции на начальном этапе – определить, как будут выглядеть изменения в конце процесса. На основе этого видения создается план, или стратегия развития, который необходимо воплотить в жизнь. Для повышения эффективности плана команда по внедрению изменений должна убедить коллектив в полезности изменений и нарисовать, как будут они происходить и каков будет результат.

4. Донесение видения изменений.

Руководящая коалиция должна прогнозировать поведение служащих и уметь им хорошо объяснить характер изменений: если персонал не поймет этого, то не сможет принять новые правила поведения. В задачу Руководящей коалиции входит донесение информации до каждого сотрудника. Алидер должен отслеживать, чтобы команда постоянно общалась, чтобы информация всегда была на слуху, чтобы персонал к ней привык. Для этого рекомендуется включать упоминание перемен даже в речах руководства компании.

5. Уполномочивание на действия.

Руководящая коалиция должна смести все препятствия на пути к изменениям, которые могут помешать, и в то же время необходимо поощрять каждого, кто готов брать на себя некоторые риски, связанные с грядущими переменами.

6. Празднование даже маленьких побед.

В реорганизационный период наступает некоторый хаос, а люди хотят видеть успех, поэтому важно, чтобы персонал замечал даже маленькие победы. Маленькие победы пролагают дорогу большому успеху, они показывают, что изменения возможны. Очень важно отмечать заслуги тех людей, которые принесли организации эти победы: такие праздники помогут укрепить веру в успех и стремление команды к проведению изменений.