Чтение онлайн

И вдруг, как гром среди ясного неба, гигантский концерн, производящий продукцию здравоохранения, объявляет, что он выходит на рынок с новыми очками, реагирующими на мимику владельца. Если человек в очках прищуривается, чтобы что-то лучше рассмотреть, очки меняют свой фокус. Сравнительный анализ показал, что хотя сегодняшние очки у обеих фирм хороши, но очки, реагирующие на расстояние до объекта, есть техническая система с большим потенциалом, чем очки, реагирующие на мимику. Ведь мимику труднее точно замерить, да и зависит она не только от напряженности глаз, но и от укуса комара, например.

Что делать бедной "второэтапной" компании? Перестроить свои планы и, не доведя опытное производство до оптимальных показателей, начать выпуск очков на продажу прямо в экспериментальном цехе? Бежать к инвесторам, не закончив текущий этап, и срочно просить дополнительные инвестиции на невыгодных условиях? Начать тратить драгоценные ресурсы на непредвиденную рекламу: А мы тоже молодцы!"?

Изложенное выше и формула " TS1-C2-M1"TS1-C3-M1" дает возможность не делать ничего из перечисленного. Надо продолжать работу и завершать то, что было намечено. Тем временем гигант третьего уровня будет оплачивать все расходы за себя и за конкурента на попытки убедить людей, что очки с меняющимся фокусом - идея не фантастическая и что такие очки стоит попробовать. И следующий этап инвестирования теперь будет получить куда легче. Главное, когда начнет формироваться рынок второго уровня, выйти уже с продуктом и рекламой самих себя, а не идеи. Ведь потребители на рынке этого этапа рассказывают другим не о том, какие они решительные, а том, какой продукт, где и за сколько они купили с пользой для себя. Каждый удовлетворенный покупатель становится рекламодателем, необходимым на втором этапе рынка.

""

Конкуренция на втором этапе рынка

Второй этап рынка - этап жесточайшей конкуренции компаний между собой, появления "брэндов", формирования market shares, т.е. процентного деления рынка между компаниям. Конкуренции компаний на втором этапе рынка посвящено подавляющее большинство книг по маркетингу. И тем не менее КЭА привносит много нового в понимание этого вопроса.

Как уже говорилось в части I, на входе во второй этап рынка мы видим как компании второго этапа, так и "третьеэтапные" компании. К концу второго этапа на рынке остаются только "третьеэтапные" компании. Наиболее очевидный вывод для "второэтапных" компаний: Растите и реструктурируйтесь, пока не поздно!". Но, кроме этого глобального вывода, КЭА предлагает также и приемы, найденные в результате методологического анализа характерных побед и неудач. Приведем прием, найденный на примере Microsoft, который за два десятка лет вырос из маленькой фирмочки до крупнейшей компании мира. По явной аналогии с вирусологией мы назвали этот прием латентной инфекцией".

""

Латентная инфекция TS2-C2-M1-3viaTS2-C3-M1-3

В биологии вируса СПИДа существует такая модель. Вирус проникает в поражаемую им клетку лимфоцита и встраивается в ее ядро. Интегрируясь в клетку, вирус начинает стимулировать ее рост и деление. Со временем большинство лимфоцитов в организме будут нести в себе встроенный вирус. При этом вирус сам мало что делает. Почти все действия совершают клетки-носители. Когда организм захвачен больными лимфоцитами, вирус выделяется из клеточного ядра и выходит из клетки в "свободное плавание". Для клетки такое высвобождение вируса обычно смертельно.

Конечно, мы привели данную биологическую аналогию лишь как иллюстрацию механизма, но никак не как базу для "моральных оценок". Рисунок 12 схематично отражает путь Microsoft к победе. На момент появления персональных компьютеров Microsoft был лишь одной из многих компаний раннего второго уровня, производящих операционные системы. Ни средств, ни персонала для захвата рынка у компании не было. В этот момент гигант третьего этапа IBM начал выпускать персональные компьютеры. У IBM были и финансы, и налаженная инфраструктура сбыта, и имя, привычное покупателю.

Microsoft вступил в альянс с IBM. В каждый свой продаваемый компьютер IBM вставляла операционную систему MS-DOS, лицензию на которую она купила у Microsoft. IBM предприняла ряд прекрасных маркетинговых шагов, чтобы отобрать "второэтапный" рынок компьютеров у многочисленных конкурентов. И делала это, не скупясь. В результате каждый победоносно проданный компьютер IBM стал "разносчиком" операционной системы компании Microsoft. Более того, тем, кто покупал компьютеры у более мелких компаний, стало выгодно устанавливать у себя MS-DOS, а не другую систему, чтобы иметь возможность обмена программами и информацией с пользователями компьютеров IBM, так как их было больше всего.

Когда рынок был в достаточной мере захвачен, Microsoft перестал позиционировать себя как субподрядчик IBM и поставщик программного блока для пакета продаж IBM. Microsoft стал активно продавать все новые, более усовершенствованные версии своего продукта, все меньший процент вместе с компьютером и все больший - отдельно. Они надстраивались над старыми, давая возможность удобно переводить все данные вашего компьютера в новый формат. А ведь данные, накопленные годами, куда ценнее все дешевеющего "железа". Соответственно, и ценность новых инструментов, сделанных компанией Microsoft, была для многих выше, чем таких же инструментов, но сделанных конкурентами. Ведь они могли применить эти инструменты к уже имеющимся в их компьютерах данным.

В результате Microsoft очень быстро превратился из вассала в более сильного партнера, чем сама IBM. И попробовала бы IBM сегодня выпустить компьютер, несовместимый с операционной системой Microsoft - Windows. Рынок был бы утрачен тут же. А почему так получилось? И могло ли быть иначе?

Изначально IBM с читала, что ценность имеет "железо" компьютера, а программное обеспечение - это лишь необходимое приложение к осязаемому предмету. В результате контракт был составлен так, что Microsoft мог объединять и разделять свой продукт с продуктом IBM достаточно свободно. Есть мало оснований для сомнений, что при составлении изначального контракта "третьеэтапный" гигант IBM мог связать Microsoft, находившийся в начале второго этапа своей корпоративной жизни, по рукам и ногам. Microsoft бы навсегда остался вассалом. А не захотел бы Microsoft принимать жесткие условия, мы бы о нем так и не узнали, потому что IBM выбрала бы кого-то другого.

Формула "латентной инфекции", сводящаяся к тому, что компания второго этапа встраивает свой продукт - техническую систему второго этапа - в другой "второэтапный" продукт, продвигаемый "третьеэтапной" компанией на "второэтапный" рынок. По достижении продуктом-носителем "критической массы" в овладении рынком компания второго уровня выделяет свой продукт и начинает маркетировать его отдельно.

Но для применения этой методики необходимо, чтобы встроенный продукт "второэтапной" компании обладал двумя свойствами. Первое, чтобы его нельзя было легко и дешево заменить на конкурирующий товар. Представляете, если бы Microsoft поставлял для компьютеров не операционную систему, а шнур для подключения к розетке. Заменив операционную систему, упираешься в проблему:" А что делать с ценными данными в компьютере?". А шнур - один выдернул, другой вставил. И неважно, что они разных компаний.

Второе требование к встроенному продукту, чтобы он сам и его новые версии могут обновляться, заменяться и использоваться внутри продукта-носителя достаточно легко. Ведь если для замены старой версии, изначально купленной с продуктом-носителем, на новую (или для любой другой манипуляции с теперь уже независимым встроенным продуктом) обязательно вызывать техника с "третьеэтапной" фирмы-производителя, то "третьеэтапная" фирма всегда сможет запретить своим техникам это делать. А раз сами потребители этого сделать не могут, то отделившись, "второэтапная" фирма тем самым сама загонит себя в ловушку.

Конкуренция на третьем этапе рынка.

На третьем этапе рынка конкуренция сводится, в основном, к попыткам лидирующих компаний сохранить имеющийся у них процент рынка и по возможности отобрать кусочек рынка у своих конкурентов. Только большие "третьеэтапные" компании остаются постоянными игроками на "третьеэтапном" рынке. Статус-кво между ними может сохраняться десятилетиями, если только компании не совершают явных ошибок или не происходит неожиданного изменения внешних условий.