Чтение онлайн

«У меня, — говорит председатель заседания, — вчера было большое горе: жене вместо получки по ошибке отдал заначку.»

Если не все присутствующие знакомы между собой, необходимо сначала обменяться визитками, назвав четко имя, отчество и должность. А то недалеко и до курьезного случая.

Однажды мы с коллегами в Болгарии в мэрии г. Бургаса проводили совещание на тему развития российско болгарских отношений. В это время открылась дверь, вошел гражданин в спецовке, стал стирать пыль и крутить настольную лампу, стараясь по ходу разговора делать свои замечания. Думая, что это электрик, который ремонтирует электрический прибор, мы ему любезно намекнули, что сами знаем, как устанавливать международные отношения. И не стоит каждому прохожему давать нам советы.

Каково же было наше удивление, когда оказалось, что это был мэр города, и мы заседали в его кабинете, пока он находился в отпуске. Оказалось, что ему позвонили на дачу и сообщили, что приехала российская делегация, и он прибыл, чтобы ознакомиться с нашими предложениями, не успев даже переодеться. Потом мы узнали, что этот мэр родом из Габрово и большой любитель шуток и розыгрышей.

Каждая идея, какой бы нелепой она ни казалась, должна восприниматься с уважением. Тогда человек будет уверен, что его не обругают при всех и не выставят на всеобщее посмешище, ведь иначе ни он, ни другие участники не позволят себе спорить с руководителем и отстаивать какие-то новые, необычные, либеральные идеи.

На одном из совещаний нам представили специалиста по имени Владимир, 60 лет. И сообщили при этом, что этот человек отличается одной редкой способностью: он говорит что думает. Все сразу оживились, ведь это большая редкость в наше время. Председатель согласился с таким мнением. После этого совещание прошло на высоком уровне, и было высказано много ценных идей по построению новой космической системы связи. И жители Сибири и Дальнего Востока получили возможность смотреть телевизор.

И еще один пример.

Руководитель предприятия созвал на совещание своих сотрудников, чтобы объявить им о необходимости расширения своего бизнеса. Встал вопрос, что-нужно для этого сделать? Был применен метод мозгового штурма. Через несколько минут участники стали предлагать свои решения. И вот поднялся Виктор О. и предложил купить установку по производству некоего продукта. Решение было призвано лучшим, а затем этот человек был назначен начальником отдела по рекламе и маркетингу с очень хорошей зарплатой.

Кстати говоря, несмотря на строжайший режим работы нашего оборонного предприятия, все совещания среднего звена управления, и особенно разработчиков космических систем, проходили в оптимистичных тонах. Не помню случая, чтобы кто-то спорил, что-то яростно и эмоционально доказывая. Все старались аргументировать свою точку зрения, оперируя фактами. У нас существовало строгое правило: все предложения записывать, но ничего не комментировать до тех пор, пока все не выскажутся. Если же кто-то из подчиненных был не согласен с начальником, он только намекал: «Сделайте так, как я вас прошу, это мой маленький каприз», и обстановка сразу разряжалась...

Во время заседания необходимо постоянно напоминать участникам о цели проведения данного мозгового штурма. Хорошим наглядным примером для нас являются заседания телевизионного клуба «Что? Где? Когда?» Стоит только одному из участников отклониться от темы, как ведущий тут же напоминает вопрос. При этом любопытно отметить, что многие наши коллеги принимали участие в этих передачах. Кто постоянно смотрит их, знает, сколько интересных вопросов задают участникам заседания и какие гениальные решения они предлагают.

Как пример можно привести такой вопрос: почему, если разделить немца на итальянца, мы получим англичанина. Блестящий вопрос и блестящее решение. Вольта, автора теории о разности потенциалов, разделить на Ома, автора метода измерения величины сопротивления, получим Ампера.

Принимая участие во множестве деловых совещаний, я заметил, что далеко не все участники могут четко выразить свою мысль. А некоторые, напротив, не воспринимают даже самую простую информацию. Приходится, как говорит мой товарищ, «переводить» с русского языка на русский. Иногда бывает много ненужной информации, нет конкретных предложений.

Приведу еще один пример. Фирма по производству компьютерного оборудования запланировала провести пресс-конференцию и должна была из нескольких PR-компаний выбрать ту, которая наиболее рационально выполнит данную работу. После первого заседания остались две компании, назовем их условно А и Б. Компания А обещала подготовить пресс-релизы, разослать их и обеспечить явку журналистов. Другая компания гарантировала конечную цель проведения мероприятия — увеличение объема продаж у заказчика. Через 60 минут совещания вопрос поставили на голосование, и было принято решение: поручить работу компании А. Через месяц все поняли, что приняли ошибочное решение, но деньги были уже истрачены, а прибыль не выросла, т. е. главная цель данного мероприятия не была достигнута.

Иногда некоторые участники, выступая, зачитывают заранее подготовленный текст, что во многом, примерно на 70 %, снижает эффективность его воздействия. При этом создается впечатление, что участник не сам готовил текст выступления либо он не в силах запомнить несколько строк текста. Независимо от причины такое заседание превращается в пустую трату времени. Много примеров приводить не буду, достаточно послушать любое интервью наших политиков, и все станет ясно.

Однажды в Кремле проходила очередная конференция, на которой обсуждалось будущее страны. Министр А. Починок сделал хороший доклад, после этого выходит второй участник и делает точно такой же доклад, после этого третий участник и так далее. Сложилось такое впечатление, что все доклады написал один человек или первый доклад просто размножили и раздали всем участникам.

Если же в ходе обсуждения что-то оказалось неясным, надо уточнить, а что именно имел в виду докладчик. Это относится в первую очередь к организатору совещания. Необходимо задать несколько наводящих вопросов выступающему. Порой бывает достаточно всего двух-трех вопросов, и сразу становится ясно: выполнит ли человек то, что предлагает, или его слова так и останутся пустым звуком.

Порой участники так увлекаются обсуждением, что уже не только не слышат свой внутренний голос, но и не замечают ничего вокруг. При этом от председателя требуются большое умение и такт, чтобы держать собрание в определенных рамках.

Мне запомнилось одно совещание, когда от начала прошло уже много времени, но не было выдвинуто ни одного предложения, которое в дальнейшем можно было бы взять за основу. Самое грустное заключалось в том, что пригласили около 20 участников и в зале стоял такой шум, что ничего не было слышно. И тогда встал авторитетный ученый и сказал, что чем тише будет в зале, тем быстрее он закончит свою речь. Зная, что всех ожидает теплый ужин, участники тут же все разом замолчали, такой тишины не было даже в начале заседания.

Во время проведения мозгового штурма хорошо использовать канву, применяемую при подготовке научно-популярных статей. И помимо традиционных вопросов: кто, что, где, когда и как, обсуждать вопросы поиска альтернативного решения поставленной проблемы. Как сделать систему резервирования и дублирования функций? Как при этом изменится цена проекта? В какой области еще можно применить данную разработку? Какие уже существуют аналоги?

Как-то раз, во время моей службы в армии, у нас произошла серьезная авария на энергосистеме управления космическим комплексом, и требовалось что-то придумать. Тогда командир части собрал всех солдат и офицеров и поставил задачу: срочно придумать механизм ремонта, поощрение — отпуск домой. Через три недели задача была успешно решена.