Чтение онлайн

Мы надеемся, что эта книга поможет вам разобраться в том, как использовать OKR для управления своей компанией, достигать стратегических целей и повышать эффективность работы вашей команды. Книга может быть полезна для менеджеров, руководителей, специалистов по управлению, а также для всех, кто интересуется развитием своих навыков управления и бизнеса в целом.

Одним из самых важных глобальных изменений последнего столетия был переход из промышленной эпохи в цифровую. Его движущими силами стали широкое распространение вычислительной техники, прежде всего персональных компьютеров, массовое применение портативных коммуникационных устройств, всеобъемлющее проникновение интернета. Не всегда просто отличить причину и следствие, но именно этому переходу мы обязаны той высокой скорости изменений, которые происходят вокруг нас. Основа для смены эпох закладывалась еще в прошлом веке такими компаниями, как Intel, Microsoft, Google, Facebook, Apple. Неудивительно, что инновационные технологии, созданные внутри них, требовали изменения управленческих подходов. Именно так родилась система OKR.

В 80-х годах прошлого столетия Энди Гроув, генеральный директор компании Intel, будучи большим поклонником и учеником Питера Друкера, начал использовать у себя в компании разработанный им подход к целеполаганию – MBO (Management by Objectives, 1954) или Управление по целям. К сожалению, Гроув не получил ожидаемых результатов. Тогда, как талантливый управленец и практик, он модифицировал систему и дал ей название IMBO (Intel MBO) – «MBO по-интеловски».

Сотрудник компании Intel Джон Дорр, сменив должность инженера на карьеру венчурного инвестора, параллельно учил молодых стартаперов, как ставить цели. Фактически он использовал систему, созданную Энди Гроувом, немного доработав ее и дав название OKR. Самыми известными из таких стартапов являются компании Google (начали использовать OKR в 1999 году) и Amazon (применяют OKR примерно с 1995 года). Они и сейчас продолжают использовать систему OKR, отмечая, что во многом именно ей обязаны достигнутым результатам. Широкую известность система получила после выступления на конференции в 2003 году сотрудника Google Рика Клау. Он рассказал, что за систему целеполагания используют в Google и как она обеспечила фантастические результаты. С этого момента началось ее массовое внедрение компаниями, ставящими перед собой амбициозные цели.

Что же отличает OKR от МВО? Прежде чем ответить, давайте вернемся к промышленной и цифровой эпохам. Компания Intel уже в XX веке была ярким представителем цифровой эпохи и жила с соответствующей скоростью. Поэтому первое, что в ней появилось, – гибкость. Цели ставились не на классические годовые отрезки с квартальной декомпозицией, а лишь на ближайший период, на который в начале планирования можно было понять конкретную перспективу. Мы говорим именно о целях исполнения стратегии. Энди Гроув рассуждал примерно так: «Зачем планировать на периоды, которые будут не скоро? Сейчас я вижу конкретные приоритеты только на ближайший квартал, значит, и планировать цели буду на него. В конце подведу итоги: каких результатов достиг, что изменилось вокруг? Затем снова посмотрю на свою стратегию, чтобы решить, на чем фокусироваться в следующий ближайший период». Возможно, вы уже узнали суть аджайл-подхода – движение итерациями с циклами обратной связи.

Второе отличие: в IMBO цели определял не руководитель, а все причастные к их достижению лица, так как в условиях быстрых изменений самой актуальной информацией обладают те сотрудники, которые находятся ближе к рынку и (или) клиентам. Участвуя в постановке целей, они получают гораздо более высокий уровень вовлеченности. Также, прежде чем быть принятыми к исполнению, цели проходят два уровня согласования (выравнивания) – вертикальный и горизонтальный. О том, что это такое и какими процедурами может быть реализовано, мы расскажем ниже, а здесь хочется отметить, что такое двойное согласование помогает максимально повысить качество целей и убрать возможные противоречия в фокусировке у различных подразделений и команд.

Фокусировка на ограниченном количестве целей – третье отличие. Она обеспечивает возможность получения результата в условиях ограниченности ресурсов. В OKR существует достаточно жесткое и конкретное ограничение количества целей – их не должно быть больше пяти, а более точное количество зависит от их масштаба, сложности и инновационности.

Четвертым отличием является амбициозность – лидерский инструмент, помогающий достижению выдающихся и вдохновляющих результатов. В момент постановки целей определяется, насколько вы поднимете для себя планку – на 30 %, в два или в 10 раз. Амбициозность подчеркивает необходимость разделения оценки результатов и краткосрочной материальной мотивации – это еще одно, пятое отличие от MBO.

Почему с каждым годом все большее количество компаний применяют OKR? Конечно, это является прямым ответом на изменения внешней среды. Период до начала цифровой революции принято называть SPOD-миром. Это аббревиатура из четырех английских слов: Steady – стабильный, Predictable – предсказуемый, Ordinary – простой, Definite – определенный. Использование цифровых технологий сделало наш мир сначала «VUCA», а затем «BANI». Подробно познакомиться с этими понятиями вы можете в глоссарии в конце книги, а здесь мы рассмотрим критически важные факторы для внедрения OKR.

Концепция VUCA-мира возникла в 90-х годах прошлого столетия в американской армии и применялась для построения системы обучения военных в условиях, когда внешняя среда характеризуется как Volatile – изменчивая, Uncertain – неопределенная, Complex – сложная, Ambiguous – неоднозначная. Тем, кто хочет быть успешным в VUCA-мире, необходимо развивать такие компетенции, как эмоциональный интеллект, критическое мышление, постоянное обучение, гибкость. Фактически переход от SPOD-мира к VUCA-миру и создал условия для перехода от MBO к OKR.

Но жизнь не стоит на месте, и совсем недавно футуролог Жаме Кассио предположил, что после пандемии мы перешли в новую эпоху, которую он назвал BANI-миром: Brittle – хрупкий, Anxious – тревожный, Nonlinear – нелинейный, Incomprehensible – непостижимый.

Вы можете спросить: «А что нам дают все эти названия?» Конечно, название не важно, а важно понимание, что изменение условий требует изменения мышления, поведения, действий как в личной жизни, так и в бизнесе. Когда мы находимся в BANI-мире, умение понимать, строить прогнозы и планы, которые будут сбываться, отходит на второй план, а на первый выходит способность быстро чувствовать происходящее и адаптироваться к нему.

В хрупком мире любые привычные для нас системы, способы действий, организации могут рухнуть в любой момент – и нам надо использовать подходы, которые помогут быть устойчивее.

Нелинейный мир не позволяет установить четкие связи между причинами и следствиями, например между нашими действиями и их результатом, поэтому для нас важно постоянно проводить сверку по изменению окружающего контента и быстро адаптироваться под его новые ограничения и возможности.

В тревожном мире невозможно предсказать, что случится дальше. Мы все чаще чувствуем себя беспомощными и не понимаем, как принимать решения. Поэтому нам важно развивать осознанность для управления своими эмоциями и реакциями, эмпатию, сочувствие и командную работу.

Мир становится непостижимым, и невозможно предсказать, что будет завтра. Знания всегда неполноценны. Данных все время не хватает. Мы вынуждены принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь, поэтому нам крайне важно повысить прозрачность и интуитивность, а также вовлечь в разработку и принятие решений более широкий круг участников.